Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Кейс: запоздалая реализация в малом масштабе

Нас пригласили проанализировать неудачный BPM-проект. Его спонсор был поражен, что проект не удался: все метрики были определены, технология работала, основные заинтересованные лица получали сведения еженедельно, а пользователи готовились по проекту через масштабную кампанию расклейки постеров, рассылок по электронной почте и по программе интенсивного обучения.

Мы побеседовали с пользователями, и они сообщили, что с ними не посоветовались о предлагаемых изменениях, которые строились на неверных предположениях, и на практике не сработали бы. Когда мы поинтересовались у спонсора проекта, на какой стадии проекта советовались с пользователями и сообщали им об изменениях, оказалось, что это было осуществлено лишь после создания перестроенных процессов с помощью внешнего аналитика и своих менеджеров.

Вывод. Пользователи должны привлекаться в проект на самых ранних стадиях, как, впрочем, и все заинтересованные стороны.

Результаты

Если этап реализации завершен успешно, то организация может надеяться получить:

• обученный и мотивированный персонал;

• усовершенствованные или новые процессы, которые работают удовлетворительно, согласно требованиям и нуждам определенных заинтересованных сторон и бизнес-обоснованию.

Кейс: тест у кофейного автомата

Об участии заинтересованных сторон и пользователей часто говорят, но редко его добиваются. Нам кажется, что можно легко проверить (простым и ненаучным способом), привлечены ли пользователи.

Подойдите к кофейному автомату в любой фирме и спросите у сотрудников о предлагаемых улучшениях процессов. Если ответы будут вроде: «Понятия не имею, чем они там занимаются», «Они провели увлекательные беседы, но я ничего не слышал в подробностях» или «Нам они все равно ничего не говорят», знайте, что налицо явные признаки невовлеченности пользователей и недостаточного общения.

Нам приходилось сталкиваться с проектами, участники которых не пытались защитить проект, когда о нем отзывались негативно. Часто это является проявлением неуверенности и отсутствия гордости за проект, что может быть следствием невовлеченности сотрудников.

Вывод. Неважно, насколько велики выгоды, которые вы намерены извлечь из проекта, – если вы не доносите эти выгоды до заинтересованных сторон и пользователей, их будет трудно достичь или реализовать.

Осуществление

Часто проекты не удаются, поскольку реализация сводится лишь к одному из завершающих шагов проекта и сосредотачивается на одностороннем потоке информации, сообщающем пользователям и другим заинтересованным сторонам о выгодах нового решения для организации. Более того, бо льшая часть работы нацелена на обеспечение способности пользователей применять новое решение (например, обучении), а не на то, чтобы они хотели пользоваться им (например, мотивирование персонала).

Лучший способ обеспечить плавную реализацию – рассматривать вопросы реализации еще при инициировании проекта. Только в этом случае этап реализации будет ориентирован на обновление информации и выполнение задач, а не на придумывание в последнюю минуту приемов, способных ублажить пользователей.

На рис. 20.2 представлены шаги, применимые к этапу реализации, которые рассматриваются ниже.

Шаг 1. Обмен информацией

Хорошая реализация нуждается в хорошей коммуникации, включая двусторонние коммуникации. Активное участие пользователей даст отличные предложения и может также вызвать некоторые «интересные» (критические) замечания и неадекватные намеки. Но когда пользователи осведомлены, почему их предложения или замечания не учитываются в общих целях проекта, это дает более глубокое понимание того, чего мог бы достичь проект. Лучше работать с обратной связью, чем игнорировать ее, вызывая потерю интереса и апатию. Также важно понять, что некоторые обмены информацией могут фактически усилить, а не ослабить сопротивление изменениям – так что всегда следите за методами общения и действиями.

Шаг 2. Обновление стратегии реализации

Стратегия реализации/внедрения должна быть определена еще в начале проекта. На этапе реализации важно пересмотреть исходную стратегию реализации, поскольку:

• группа проекта и организация гораздо лучше будут понимать предлагаемые изменения;

• стратегия должна принять во внимание текущую ситуацию, а она могла измениться (и, скорее всего, изменилась) с момента начального определения стратегии реализации/внедрения.

В табл. 20.1 даются примеры типов стратегии, которые следует рассмотреть.

Таблица 20.1. Типы стратегии реализации

Сценарии реализации могут быть смоделированы, как показано на рис. 20.3.

На шаге стратегии реализации еще раз рассматриваются различные типы пользователей и заинтересованных сторон, а их ожидания и участие в проекте выверяются.

Шаг 3. Подготовка к тестам приемки пользователями