Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.

Каждый этап перехода на конвейерные продажи – это сложный мини-проект. Перераспределение клиентской базы, новая система мотивации, условия передачи клиентов от одного специалиста к другому, автоматизация этапов продаж и внутрикорпоративных процессов в CRM, постановка аналитики и системы замеров – в этих разделах реорганизации системы В2В-продаж легко наделать кучу ошибок. Что, в свою очередь, приведет или к снижению эффективности новой системы продаж, или к о-о-очень затянутому внедрению изменений.

Здесь еще играет злую шутку любовь к компромиссам или временным решениям. «Предлагаю всех новых клиентов перераспределить согласно новым правилам, а вот этих клиентов оставить за специалистами, с которыми они уже давно работают. Это же наши давнишние клиенты. Отдать их другому специалисту = потерять». А то, что эти клиенты мелкие и забирают большую часть времени у менеджеров, которые должны работать только с крупными, не в счет. Но если не перераспределить всех клиентов согласно новой структуре и новому функционалу, то новая система не будет работать как надо. Получается какой-то гибрид новой и старой систем продаж. И после недолгих мучений идет откат к старому варианту работы с четким пониманием, что новые планы не работают!

Как вы уже наверняка поняли, презентация результатов диагностики порой перерастает в бои местного, а иногда и тактического значения.

И тогда появляется одно отрезвляющее средство – фотофиксация рабочего дня. Чтобы нас не обвинили в предвзятости и влиянии на результаты во время диагностики, мы просим наших клиентов самостоятельно проводить фотофиксацию рабочего дня (ФРД) сотрудников.

Сам инструмент ФРД очень эффективен для оценки загрузки сотрудников любого типа. Прелесть ФРД в том, что ее можно производить собственными силами, то есть силами своих сотрудников, и проводить довольно часто. Правильно организованная оценка распределения рабочего времени не занимает много времени у сотрудников и практически не отвлекает их от основной работы. А если ФРД проводить с привлечением стороннего сотрудника, например HR-специалиста или сотрудника бэк-офиса, то менеджеры совсем не отвлекаются на этот тип контроля их работы.

Кроме картины (структуры) распределения рабочего времени менеджера, ФРД помогает:

1. Выявить наиболее затратные операции и виды работ.

2. Изучить опыт лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу для постановки задач, оценки эффективности сотрудника, поиска оптимальных способов организации труда.

3. Установить нормы на проведение тех или иных работ и выполнение задач.

4. Если нормы уже установлены, то ФРД помогает определить причины невыполнения норм.

5. Выявить потери и причины потерь рабочего времени.

6. ФРД может использоваться как инструмент описания бизнес-процессов.

7. Оценить эффективность труда конкретного сотрудника.

8. Ответить на один из главных вопросов: «А что, собственно, делает специалист и как его работа напрямую направлена на производство ценного конечного продукта?» За что мы платим менеджеру? За 120 минут, потраченных на формирование и отправку КП, или за 10 минут, потраченных на формирование и отправку КП, плюс 110 минут презентации предложения и работы с возражениями клиента?

Жаль, что ФРД напрямую не дает ответ на вопросы качественного анализа, а только количественного. Однако к тем, кто меньше работает и производит больше результата, мы присматриваемся особенно: они явно эффективнее, а значит, их работа более качественна.