Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.

Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:

1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.

2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.

Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.

Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.

Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.

Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:

1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.

2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»

3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.

Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.

Работа с этим внутренним конфликтом:

1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.

2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.