Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

4. Прибавьте всех потенциальных клиентов из категории 90 %.

5. Умножьте полученный результат по категории 25 % на 25 %.

6. Умножьте результат по категории 50 % на 50 %.

7. Умножьте результат по категории 90 % на 90 %. Сложите полученные результаты по категориям 25, 50 и 90 %.

В итоге вы получите гораздо более точный прогноз дохода на следующие 12 недель, чем если бы ориентировались на своих любимых клиентов в надежде на то, что все сделки с ними удастся заключить, что и делают большинство торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами. Этот процесс позволяет получить наиболее точные цифры, которые вы смело можете представлять руководителю вместо своих догадок, основанных на оптимистических предположениях или интуиции. Так что пользуйтесь им!

Часть 3

Крупные клиенты

36. Крупные клиенты – обзор

Поговорим отдельно о крупных клиентах.

Я неспроста поместил эту часть сразу же после анализа системы управления клиентами. Торговые представители, работающие с крупными клиентами, часто неправильно понимают принципы управления клиентами. Они думают, что эта система связана с простыми сделками, когда клиенту продают товар Х один раз и только один раз, оценивая свои достижения и текущее положение по этим сделкам.

Иногда мне говорят: «Вот в чем проблема. Похоже, эта система работает только при появлении все новых и новых контактов, то есть нужен неиссякаемый источник потенциальных контактов, часть которых преобразуется в потенциальных клиентов. Но у меня всего два клиента».

Когда человек говорит мне, что работает с крупным клиентом – не просто с ключевым клиентом, который регулярно заказывает у него продукцию/услуги, а именно с крупным клиентом, – я представляю себе таких, например, гигантов, как American Express и Coca-Cola.

А что это значит? Эти громадные компании на самом деле состоят из 30–40 мелких предприятий, связанных в единое целое, причем иногда совершенно произвольно. Каждая организация, устроенная таким образом, совсем не похожа на компанию, в которой только один человек принимает решения. Вы должны понимать, что крупная сделка – совокупность более мелких.

Некоторые участники наших тренингов говорят: «У меня другая стратегия продаж. Работая с крупным клиентом, я иду в отдел закупок, чтобы встретиться с агентом по закупкам или с руководителем информационной службы. Эти продажи касаются всего предприятия, поэтому в процессе общения с этим сотрудником я получаю доступ ко всей компании – ко всем ее сегментам, которые могут купить нашу продукцию, в Proctor Gamble, Federal Express или Coca-Cola. Вот как выглядят мои сделки с крупными клиентами».

Допустим, головное предприятие крупной компании – мой текущий клиент, и я стремлюсь увеличить продажи с ним. Конечно, головное предприятие – это одна точка, но у него есть свой магазин неподалеку и несколько компаний в другом районе, а также пара компаний тут и там.

Вот в чем сложность. Независимо от продаваемого мною товара, мне не удастся охватить все эти предприятия, даже если клиент подпишет со мной контракт как с единственным торговым представителем, у которого он может приобрести этот товар или услугу. Другими словами, не все будут покупать у меня, хотя мне может казаться, что они это делают или должны делать!

Это легко проверить. Если вы посетите магазины в надежде увидеть свои товары на всех полках, то не найдете их там.

Вместо них будут лежать чужие товары. Вы, конечно же, удивитесь, потому что теоретически ваша компания – единственная, имеющая право делать поставки этому клиенту. Но на самом деле клиент торгует продукцией ваших конкурентов.

Допустим, все отделы и сегменты компании пользуются теми же товарами или услугами, которые предлагаете вы, но либо не покупают их у вас, либо (что случается часто) даже не слышали о вашем существовании. Они ничего не знают о контракте, который дает вам эксклюзивный доступ к каждому прилавку в этой компании. Неужели у вас появился конкурент, который не имеет права работать с вашим клиентом?

Что случилось?

Дело в том, что соглашение о поставках компании – это еще и окончательное судебное постановление о том, что ни один конкурент не может работать с этим клиентом, которого вы считаете своим. Оно больше похоже на охотничью лицензию, позволяющую осуществить как можно больше потенциальных продаж. Но инициативу нужно взять в свои руки.

«Охотничья лицензия» предоставляет возможность поговорить с сотрудниками компании о том, как они могли бы использовать вашу продукцию, поскольку у них может быть абсолютно другое представление об этом. Знаете, что произойдет, когда вы напомните им о своей «охотничьей лицензии»? Они могут сказать: «Мы делаем по-своему» или: «У нас своя договоренность с поставщиками», или: «Мы придерживаемся традиционных связей». Они могут даже сказать: «Какой контракт?» или: «Никто мне не говорил, что надо менять поставщика», или: «Если бы все зависело от меня, я бы, конечно, выбрал вас, но придется заново оформлять закупки, а я не хотел бы этим заниматься».