Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Это довольно хитрая формулировка, потому что любой мало-мальски стоящий высокопоставленный сотрудник, принимающий решения, воспримет заявление о том, что вы сэкономите компании деньги, с определенной долей скептицизма. Но когда вы скажете: «Думаю, что смогу это сделать для вас, но мне хотелось бы сперва проверить свои предположения, чтобы убедиться в своей правоте», – финансовый директор начнет к вам прислушиваться.

Далее вы продолжите: «Позвольте, я назову тех, с кем мне нужно встретиться для проверки своих предположений. Думаю, это сотрудники из отделов A, B, C и D. Как вы считаете?»

Либо потенциальный клиент согласится с нашим предложением, либо внесет в него коррективы. Затем мы продолжим примерно так: «Я собираюсь побеседовать с этими людьми, посмотреть на месте, как они работают, и проанализировать их методы, а затем представить вам или вашим сотрудникам итоговый анализ. Это будет через две недели, в 10:00. Согласны?»

Другими словами, мы предлагаем провести исследование в обмен на обещание встретиться с нами снова, чтобы ознакомиться с результатами нашей работы. Хорошая сделка. По сути, мы предлагаем бесплатную консультацию в обмен на доступ к нужным людям и информации.

Ваш собеседник интуитивно поймет суть этого обмена и одобрит его. Кстати, мы действительно хотим подчеркнуть, что вносим свой вклад, желая добиться конкретного решения от руководителя или его непосредственного подчиненного. Затем мы спрашиваем примерно следующее: «Если исследование покажет, что мы действительно можем вам помочь, вы будете с нами сотрудничать?» Не забывайте о том, что нужно быть прямолинейным.

Думаю, многие торговые представители побоятся задать такой смелый вопрос: «Вы будете со мной сотрудничать, если я смогу доказать, что сэкономлю вашей компании деньги?» Вы действительно должны быть смелыми, выходя на бой с директором – принимающим решения. Поверьте, никакой отрицательной реакции на этот вопрос не будет. В конце концов, зачем заниматься всем этим – встречаться с руководителями отделов, собирать информацию и проводить тщательный анализ, если вы не сумеете предоставить его человеку, который может использовать его?

Возможно, финансовый директор ответит вам: «Да, миллион долларов – веская причина для смены поставщика». Прекрасно! Теперь вы точно знаете, что делать. Но что еще может произойти? Не исключено, что вы получите отказ в той или иной форме. Первый вариант: «Не тратьте время, я никогда, ни при каких обстоятельствах, не воспользуюсь вашей методикой». Что ж, не лучше ли узнать об этом сразу, нежели чем через шесть недель? Второй и наиболее вероятный вариант: «Вообще-то за миллион долларов мы не поменяем поставщика, а вот за полтора миллиона – вполне!» Теперь вы знаете, к чему стремиться. Теперь вам есть, над чем работать в течение следующих двух недель.

Возможно, конечно, что через две недели вы поймете нереальность выполнения обещанного. Не скрывайте этого. Открыто обсудите с потенциальным клиентом результаты своего анализа. Предложите то, что вам сегодня по силам, и посмотрите, к чему это приведет. Помните, что любые ваши рекомендации должны показывать, что вы вложили в них все свое усердие. Когда потенциальный клиент поймет это, он отнесется к вашему предложению гораздо серьезнее.

41. О продажах крупным клиентам

Предлагаю еще несколько советов о том, как работать с крупными клиентами.

Постарайтесь представить человека, с которым вы контактируете в компании клиента, в выгодном свете.

Убедитесь в том, что ваше предложение построено на выгоде для его репутации, а не на ваших личных предположениях (советы по эффективному интервьюированию на личностном и организационном уровнях приведены в четвертой части книги).

Регулярно ищите новых потенциальных клиентов, поскольку у крупных клиентов довольно длинный цикл продаж. Своим слушателям мы рекомендуем искать новые сделки каждый месяц.

Поддерживайте связь со всеми, с кем встречаетесь в этом году, так как в будущем они могут принимать решения уже на другой должности в своей же компании или в другой организации. Общайтесь с каждым контактным лицом как с человеком, который, возможно, будет принимать решения или влиять на них.

Не «сжигайте мосты».

Просите каждого, с кем встречаетесь, порекомендовать вам новых контактов.

Не думайте, что если клиент нуждается в ваших услугах, это обязательно приведет к сделке. Он может сказать, что вы ему нужны, но при этом по-прежнему сотрудничать с другими поставщиками, потому что они лучше понимают внутреннюю политику компании и/или цикл закупок.

Помните, что скороспелые перемены – редкость для крупных клиентов.

Внимательно изучите процесс закупок клиента. Он обычно не менее важен, чем технические характеристики вашей продукции, а иногда намного важнее.

Станьте партнером для тех, с кем контактируете. Постарайтесь выйти через них на ключевых сотрудников и выяснить их важнейшие цели. Познакомьте их со своими ключевыми сотрудниками и главными целями своей компании.