Управление маркетингом

Когда компания оценивает свою собственную конкурентоспособность, она обычно не рассматривает свои сильные и слабые стороны с позиции поставщиков, конкурентов и конечных потребителей. Конкурентоспособность дистрибьютора товаров для ветеринарии оценивается старшими менеджерами, поставщиками, конкурентами и конечными потребителями по шкале в 10 баллов.

Новый подход к изучению способности компании к работе в конкретных функциональных областях получил название «поиск точки отсчета». Он предполагает выход за пределы сферы действия конкурентов и даже всей отрасли для того, чтобы найти такие компании, которые преуспели в данной функциональной области и могут служить неким эталоном. Такие компании, как Ford и Xerox, уже использовали в своей практике данный подход для совершенствования производственного процесса, обслуживания потребителей и материально-технического обеспечения.

Культура и политика компании

Ни одна внутренняя проверка компании не может считаться полной без оценки организационной культуры, присущей данной компании, и ее потенциального воздействия на стратегию маркетинга. Под культурой компании подразумеваются разделяемые всеми ее сотрудниками ценности и убеждения, которые помогают им понимать принципы функционирования организации и соответственно определяют нормы их поведения. Формирование и поддержание культуры компании является прерогативой высших управляющих. На рис. 7-5 представлены некоторые характеристики высокоразвитых корпоративных культур, которые были выявлены рядом консультантов и исследователей. Определяя приемлемость для компании предлагаемой стратегии, плановики-маркетологи должны оценивать соответствие их подразделения или компании в целом перечисленным характеристикам высокоразвитой организационной культуры. Воздействие культуры компании на реализацию стратегии рассматривается подробнее в гл. 14.

1. Они способны очень просто привнести изменения и адаптироваться к изменениям на рынке. Это включает в себя способность быстро принимать решения, а также реализовывать на практике эти решения быстрее, чем конкуренты.

2. Рынок является движущей силой. Они поддерживают тесную связь с потребителями, прислушиваясь к их замечаниям и отвечая на их запросы соответствующими товарами и услугами.

3. Они лидируют на рынке специализированных товаров и в использовании соответствующих технологий. Они стали настоящими экспертами в своей области и находят своим знаниям и умениям все новые и новые применения.

4. В их организационной структуре меньше уровней управления, и они поддерживают множество неформальных контактов в организации по всем направлениям (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали).

5. Они децентрализуют процесс принятия решений и поощряют автономность и предпринимательство.

6. Каждый в организации заботится о снижении издержек.

7. Высшие управляющие вникают во все дела. Они не сидят по кабинетам, а ходят по участкам, встречаются с потребителями и неформально общаются с менеджерами и другими работниками. Они прекрасные организаторы и настоящие эксперты в сфере своих товаров и услуг.

8. Организация напоминает скорее клан, чем бюрократическую структуру.

9. Для выработки инновационно-имитационных решений проблем качества и издержек формируются специальные формальные и неформальные команды, состоящие из инженеров I и специалистов по маркетингу и производству.

Рис. 7-5. Характеристики высокоразвитых организационных культур

Политика компании также играет важную роль в определении общего хода вещей. Политика компании есть продолжение ее культуры; прежде всего она имеет дело с разрешением конфликтов и развитием сотрудничества между различными членами и группами внутри организации. Самым важным элементом внутренней политики, непосредственно связанным с маркетинговым планированием, является взаимодействие производственной и маркетинговой функций, которое будет рассмотрено ниже.

Синергия маркетинга и производства