Управление маркетингом

Если новая особенность может быть быстро воспроизведена конкурентами, то успешное наступление нового товара может быть кратковременным. Лучшее, на что атакующий может надеяться, это то, что его товар войдет в рыночные каналы и потребительский набор (группа торговых марок, из которых выбирает потребитель). На рынке финансовых услуг конкуренты постоянно работают над новыми предложениями и услугами инвесторам, потому что конкурентные преимущества товара невозможно поддерживать долгое время. Например, Резервный фонд Нью-Йорка создал рынок взаимных денежных фондов в 1972 г.; к 1986 г. у него было более 300 конкурентов и только 0,8 % рынка у таких фондов. Конкуренция на рынке, в особенности на рынке услуг, где имитация продукта может осуществляться легко и быстро, требует постоянных инноваций, имитаций, репозиционирования и контроля за издержками.

Оборонительное позиционирование товара

Защитная стратегия «островной крепости» — это такая стратегия, когда фирма защищает свои наиболее прибыльные товарные ассортименты, окружив их стеной побочных моделей, которые отбивают атаки конкурентов. Такая стратегия лучше всего работает, если товарный ассортимент размещен на вершине концентрации спроса: группа преимуществ на карте позиционирования (см. рис. 8-4, где даны примеры групп по выгодам). Компания, позиционировавшая свой товар на вершине спроса, прочно стоит на ногах. Она может развивать соответствующий имидж, направленный на занятый целевой сегмент, а также может выпускать продукцию и вести НИОКР, пользуясь преимуществами экономии на масштабе и охвате.

Фирма Kellogg's, лидер на рынке сухих завтраков из дробленого зерна, успешно реализовала стратегию островной защиты. В 1983 г. фирму Kellogg's списали как компанию прошлого, несмотря на то, что она имел?. 36,7 % рынка стоимостью 3,7 млрд. долларов. К 1988 г. фирма заняла 41,7 % рынка и способствовала его росту до 4,5 млрд. долларов. Что сделала фирма Kellogg's? Во-первых, она сконцентрировалась на 80-миллионном рынке поколения, относящегося к послевоенному пику рождаемости, предпочитающему легкие в приготовлении и питательные завтраки. Через пять лет потребление сухих завтраков людьми от 25 до 49 лет увеличилось на 25 %. В 1987 г. Kellogg's представила на мировой рынок 47 новых видов завтраков, затратив 40 миллионов долларов на НИОКР и 600 миллионов долларов на рекламную кампанию. Kellogg's настолько доминирует в этой категории, что ей не нужно делать скидку за хранение (аренда складских помещений), чтобы заставить розничных торговцев закупать ее новую продукцию. Это дает компании значительные преимущества над конкурентами, которые должны тратить до одной трети бюджета своего товара в первый год на такие скидки. Валовая прибыль фирмы возросла с 41 % до 49 % за счет использования автоматизации и контроля за издержками. Средняя валовая прибыль в этой отрасли составляет 35 %. Остальные конкуренты упорно пытаются не отставать (например, General Mills, Ralston Purina, RJR Nabisco, Quaker Oats). Kellogg's лидирует на чрезвычайно конкурентном рынке, выигрывая во всем. Залог ее победы — целевая ориентация, позиционирование, контроль за издержками.

Побочные и первосортные марки товаров

Побочная марка часто используется для защиты первосортной марки от ценовой конкуренции. Она запускается как более дешевая марка для того, чтобы привлечь чувствительных к цене потребителей и предложить дистрибьюторам альтернативу (и тем самым вытеснить конкурентов из канала). Предложение побочной марки считается более предпочтительным вариантом, чем расширение товарного ассортимента повышенного качества путем снижения цены. Возможно, такой шаг может подорвать имидж качества первосортной марки. Даже частные владельцы марки, такие как Kroger, признали это при маркетинге марки первосортного кофе Kroger и побочной марки кофе Cost-Cutter. Однако иногда возникает опасность неадекватного управления маркой товара, основанного на факторе цены. Первоначальным намерением General Motors была продажа «Шевроле», «Понтиака», «Олдсмобиля» и «Кадилака» по возрастающим ценам с тем, чтобы покупатель поднимался по лестнице марка/статус по мере того, как его доход будет увеличиваться. Но этот план разрушился, поскольку эти отделения стали слишком независимыми. Это привело к тому, что Шевроле начала продавать экономичные машины, спортивные машины, роскошные спортивные машины и семейные седаны. Эти марки General Motors, задуманные как взаимные побочные модели, кончили тем, что стали отнимать друг у друга рынок, давая доступ к нему новым иностранным маркам, имеющим четкие, отличающиеся и сконцентрированные имиджи.