Управление маркетингом

Описанная выше стратегия защиты может стать очень дорогостоящей и трудной в управлении. Количество пограничных моделей, необходимых для защиты «дойных коров» увеличивается по меньшей мере в геометрической прогрессии с увеличением качеств, принимаемых в расчет пользователем для того, чтобы сделать свой выбор. Например, товар с уникальным преимуществом по одному ключевому параметру может потребовать две побочных модели для защиты его от высококачественных товаров-заменителей с более высокой ценой и низкокачественных товаров с низкой ценой. Двумерный товар может потребовать не менее четырех побочных моделей, а трехмерный товар — не менее девяти. Поэтому прибыль, полученная от первосортной марки, может быть полностью потрачена для поддержки своей собственной защиты.

Как объяснялось выше, стратегия островной крепости также уязвима для атаки совершенно новых качеств. Например, долю рынка Gillette успешно атаковала фирма BIC вводом своих новых одноразовых лезвий. Альтернативная стратегия заключается в идентификации нескольких ниш рынка и позиционировании моделей или марок на вершине каждой из них. Когда ниша подвергается нападению, то новые модели вводятся в качестве защитной контратаки по необходимости. Стратегия защиты, описанная ниже, требует, чтобы фирма располагала мастерством рациональной конкуренции, быстро адаптируясь к новой конкурентной угрозе.

Мобильное контрнаступление

Возможно, самый лучший метод защиты рыночной ниши заключается в быстром, адаптивном контрнаступлении. Это дает защищающейся фирме дополнительную возможность мобилизовать свои ресурсы и быстро начать контрнаступление. Реализуя эту стратегию, вы не строите островную крепость. Вместо этого вы вводите новые контратакующие товары и марки, когда это нужно. Эта стратегия зависит от быстроты реакции на изменение рыночных условий и скорости имитации и реализации новых идей.

Способ, которым Tylenol защитил себя от Datril на рынке болеутоляющих средств, — это классический пример такой защиты. Основным достоинством анальгетиков является снятие боли. Тайленол появился на рынке в 1955г. и предложил очень высокую эффективность при снятии боли по сравнению с традиционными лекарствами на основе аспирина. Не полагаясь на широкую рекламную кампанию по привлечению потребителей, Tylenol использовал стратегию «подталкивания», поощряя врачей рекомендовать это средство, как более эффективное по сравнению с аспирином. Постепенно Tylenol вытеснил предыдущего лидера на рынке, Bayer, и к 1974 г. имел 10% рынка. Тайленолу не угрожали другие ацетоминофены до тех пор, пока Bristol-Myers не запустила датрил по цене на 1 доллар меньше за упаковку. Датрил соответствовал тайленолу по эффективности снятия боли и безопасности, но продавался по значительно более низкой цене. McNeil, компания, продвигающая на рынок тайленол, отреагировала быстро и сильно. Цена тайленола была немедленно снижена на 30 %, то есть Datril потерял ценовое преимущество при позиционировании товара. Кроме того, в 1976 г. был запущен сверхэффективный тайленол. Теперь тайленол предлагался в форме, которая вытесняла новых конкурентов по основному конкурентному качеству — эффективности снятия боли. Datril был успешно вытеснен с рынка. Tylenol также выиграл рекламную войну, которая сопровождала атаки и контратаки. К 1977 г. его рыночная доля выросла до 20% (по сравнению с Datril, имеющим 2%), а к 1981 г. Tylenol завоевал 30 % общего рынка анальгетиков.

Если высокий уровень конкурентной рациональности и агрессивное контрнаступление являются ключевыми элементами защитной стратегии позиционирования товара, то лидеры, имеющие равные доли рынка, могут получать прибыль от использования стратегии множественных ниш. Эта стратегия вынуждает их становиться более эффективными при выборе цели и позиционировании товара так же, как при выборе другой цели и перепозиционирования. Они эффективно делают это, продавая несколько марок и назначая ответственных руководителей определенных стратегий целевого позиционирования товара на рынке. Такая стратегия иногда может иметь неприятные последствия. История военных катастроф — это история отдельных армий, которые забыли свои миссии или которые вели на битву тупоголовые генералы, которые отказались от сотрудничества друг с другом. Можно найти параллели в истории управления торговыми марками даже в таких больших компаниях как General Motors и Procter Gamble. Когда компания развивает несколько марок, имеющих разное позиционирование, очень важно, чтобы они работали вместе в наступлении на позиции конкурентов или для защиты от их атак. Такая координация и кооперация должна выражаться в маркетинговом плане и существовать между межфункциональными командами.

Система управления качеством и применение функции качества (РФК)