Управление отделом продаж

Разбейтесь на пары, распределите роли. Гендерный состав пар не имеет значения. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации касательно методов обучения продажам, которые, как вам кажется, лучше всего подойдут Bass Brokers. Вам нужно обдумать аргументы и обосновать свой выбор. Потом каждая группа должна разыграть продолжение встречи Роскоу и Глории. Всем участникам следует отстаивать свои рекомендации. В конце импровизированной встречи необходимо составить и утвердить общие рекомендации по обучению сбытового персонала в Bass Brokers, которые будут направлены региональным менеджерам.

Мини-кейс: Fletcher Ball Bearings

Компания Fletcher Ball Bearings (Льюистон, Мэн) – ведущий мировой производитель прецизионных подшипников и подшипниковой продукции. Fletcher продает свои товары во многих отраслях, среди которых авиакосмическая промышленность, коммуникации, здравоохранение и оборонная промышленность. Шарикоподшипники нужны в газотурбинных установках, бензиновых насосах, авиаприборах, гироскопах, бормашинах и электромоторах. Очевидно, работа с этим товаром требует не только технических знаний о нем самом, но и знаний устройства других продуктов, частью которых он является.

В Fletcher Ball Bearings есть несколько отделов, в каждом из которых свой сбытовой персонал. Авиационный отдел производит и продает шарикоподшипники для использования в таких конечных продуктах, как вертолеты, самолеты с неизменяемой геометрией крыла, реактивные двигатели, ракеты, приводы, шасси, стартеры и спутники. Авиационный отдел стремится принимать на должности продавцов кандидатов, которые имеют инженерное или авиационное образование и соответствующий опыт работы. Однако уровень знаний 150 продавцов разительно отличается друг от друга, и даже те, кто имеет блестящее образование и нужный опыт, не знают всего, так как технологии меняются слишком быстро.

Новый директор отдела продаж Гордон Чейз присоединился к компании год назад и сразу заговорил о необходимости обучения сбытового персонала, который должен иметь самые свежие знания о продукции. Однако руководство компании не поддержало его просьбу выделить на годовое обучение персонала $8000 на человека и сократило эту сумму до $2000, аргументировало свои действия тем, что в прошлом на обучение тратились огромные суммы, однако доказать его эффективность никто не смог.

Чейз пытался распорядиться выделенным ему бюджетом наилучшим образом и составил программу обучения, состоящую из пяти часов занятий в классе в течение месяца для каждого сотрудника. Курс включал в себя предоставление персоналу знаний о политике компании, об особенностях шарикоподшипников, которые продает авиационный отдел, а также о главных клиентах компании в этой отрасли и их продуктах. Занятия проводились менеджерами компании, которые лучше всего знали подшипниковые продукты и их технические характеристики и были членами промышленных ассоциаций, осведомленными о торговых операциях авиационных заводов с их ключевыми клиентами – с Lockheed Martin, Boeing и NASA. Занятия проводились по принципу «каждый узнает что-то новое» и содержали как уже известную информацию, так и исключительно новую.

Чейз был доволен, что ему удалось выделить достаточно большое количество часов на обучение при столь скромном бюджете, однако не все разделили его радость. Джо Роджерс, один из старших продавцов, сказал: «Этот подход один урок для всех меня совершенно разочаровал, потому что вместо того, чтобы получить небольшое количество необходимой для меня информации, мне пришлось сидеть два часа и слушать то, что я уже давно знаю!» Он и другие сотрудники возмутились и прекратили ходить на занятия, а новым специалистам казалось, что вводной информации уделяется слишком мало времени. Они не всегда могли понять сложные изменения в технологиях, потому что все еще пытались разобраться в азах работы продавца. Кроме того, информация о покупателях и конечных продуктах была очень полезной, однако не настолько детальной, как того хотелось бы обучаемым.

Чейз начал собирать анонимные отзывы об обучении после каждого занятия и обнаружил, что негативных отзывов достаточно много. Он понимал, что отрицательная реакция сотрудников окончательно погубит его попытки проведения обучения, а поэтому задумался об изменениях, которые ему необходимо внедрить до того, как начнется планирование бюджета обучения на следующий год.

Вопросы

1. Что Чейзу следовало сказать руководству, чтобы получить больший бюджет для обучения? Как Флетчер может измерить выгоду от обучающей программы, чтобы оправдать затраты на нее?

2. Какие еще темы следует рассматривать на занятиях?

3. Какие еще методы обучения и каких специалистов Чейз мог бы использовать для улучшения своей программы, кроме занятий в классе с менеджерами компании? Почему?

4. Что бы вы посоветовали сделать авиационному отделу, чтобы удовлетворить потребности и новых, и опытных продавцов? Почему?