Управление отделом продаж

• Рекомендация № 6. Вознаграждайте сбытовой персонал за построение долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, укрепление этих отношений и управление ими. Построение отношений с покупателями или консультативные продажи занимают много времени, и поэтому продавцы, на чьих плечах лежит ответственность за такие операции, должны иметь достаточно высокую фиксированную зарплату.

• Рекомендация № 7. Размер заработной платы должен удерживать ваших продавцов от увольнения. Очень часто в бюджете не учитываются расходы, вызванные текучестью кадров: издержки на поиск кандидатов, их отбор, обучение, а также скрытые издержки, которые составляют $40 000–60 000. Система оплаты труда в вашей компании должна стать фактором, который заставит ценного сотрудника отдела сбыта отказаться от идеи об увольнении, ведь на деле оказывается, что из-за издержек от текучести кадров высокие зарплаты в итоге обходятся компании гораздо дешевле, чем низкие.

• Рекомендация № 8. Убедитесь, что вы вознаграждаете продавца за результат, а не просто за интенсивность предпринимаемых действий. Лучшие специалисты работают не просто больше – они работают результативнее.

• Рекомендация № 9. Лучшие, средние и слабые специалисты должны получать разную заработную плату. Эффективная система оплаты труда мотивирует всех: лучших продавцов – продолжать работать, средних – совершенствоваться, а самых слабых – уходить. Неэффективная система оплаты труда способствует тому, что слабые специалисты остаются в компании, а хорошие покидают ее в поисках мест, где их оценят по достоинству.

• Рекомендация № 10. Разграничьте решение задач и достижение результатов. Соотношение между фиксированной и переменной составляющей зарплаты должно зависеть от того, каким образом вы оцениваете выполнение задач, а каким – достижение результатов.

• Рекомендация № 11. Избегайте прямого соревнования между специалистами по сбыту. Хорошая система оплаты труда не настроит одного сотрудника отдела сбыта вашей компании против другого. Она, наоборот, должна мотивировать их сконцентрировать свое внимание на покупателях или по крайней мере на конкурентах. Организация соревнований между продавцами, как мы видим, не соответствует данной рекомендации.

• Рекомендация № 12. Избавьтесь от конфликтов, двусмысленности и стрессов. Как вы уже видели ранее, все это может негативно отразиться на качестве работы сбытового персонала. Сделайте систему оплаты труда более прозрачной и используйте ее как инструмент борьбы со стрессами у сотрудников.

• Рекомендация № 13. Если вы хотите изменить систему оплаты труда, не делайте этого слишком быстро. Успешные компании не выбивают почву из-под ног продавцов, внося произвольные и необъяснимые изменения в систему оплаты труда. Если вам необходимо изменить ее, вовлекайте в процесс принятия решений сбытовой персонал и делайте это постепенно. Исключения из данного правила мы рассмотрим в следующей рекомендации.

• Рекомендация № 14. Когда ситуация требует быстро изменить систему оплаты труда, осуществите это. Появление новых продуктов, слияние или поглощение, выход на новые рынки и другие обстоятельства могут повлечь за собой необходимость в быстрой смене системы оплаты труда, которая позволит продавцам достойно участвовать в достижении целей компании.

• Рекомендация № 15. Позволяйте сотрудникам, результативность работы которых выше среднего, достигать того уровня заработной платы, какой им необходим. Успешная система оплаты труда обеспечивает любому талантливому сотруднику желаемый уровень дохода, который, в свою очередь, может зависеть как от самого человека, так и от занимаемой им должности.

• Рекомендация № 16. Чтобы проверить, насколько ваша система оплаты труда успешна, нужно понять, как она отражается на покупателях. Клиенты всегда сигнализируют, если у фирмы возникают проблемы с оплатой труда продавцов. Отрицательные отзывы продавцов, большое количество увольнений и сокращение качества обслуживания способны весьма негативно сказаться на отношениях с покупателем. Успешная система оплаты труда позволяет избежать подобных проблем.