Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Руководители на самом верху любят помечтать или как минимум поговорить о чем-то грандиозном. Это хорошо. Кроме того, они обожают использовать терминологию, понятную только кабинетным теоретикам. Это плохо. Агенты перемен должны быть проще. Избегайте жаргона. Используйте обычный язык, понятный для всех.

Успокойте людей

Когда вы выступаете перед коллективом, аудитория должна чувствовать себя спокойно и непринужденно. Сведите чтение по бумажке к минимуму. С самого начала предложите задавать вопросы. Приведите пример, который подтвердит серьезность ваших намерений относительно предмета выступления. Если вы рассказываете о Six Sigma, объясните значение термина. Такой подход покажет, что вы будете отвечать на любые, даже самые нелепые с виду вопросы.

Будьте подробны

Часто высших руководителей подвергают критике за то, что их указания туманны и носят общий характер. Когда нет четкости, сотрудники не очень хорошо представляют, что им надо делать, и дело заканчивается толчением воды в ступе. Хорошие агенты перемен всегда говорят о конкретных действиях. Еще лучше, если они работают непосредственно с коллективом и переводят общее понятие изменений в конкретные понятия личных ролей, задач и сфер ответственности.

Втягивайте людей

Люди предпочитают, чтобы их приглашали поучаствовать в чем-то, а не приказывали сделать это. Безусловно, менеджеры постоянно дают сотрудникам указания. Это нормально, но возьмите себе в привычку время от времени просить людей.

Обращаясь с просьбой, вы открываете путь к диалогу, даете людям возможность высказать свое мнение, которое иногда будет резко отрицательным. Не надо пытаться исключать такие реакции, наоборот – лучше их провоцировать, чтобы заострить ситуацию. Возможно, вам не удастся полностью переубедить собеседника, но вы дали ему высказаться. Это пойдет на пользу процессу.

Умейте посмеяться над собой

Юмор – великий уравнитель. Он снимает напряженность, показывая, что все: оратор и слушатель, убеждающий и скептик, агент перемен и их противник – являются людьми. Например, если вас попросили убедить группу слушателей в преимуществах нового процесса, начните с того, что вы сами сначала относились к нему крайне скептически – и вообще любите сопротивляться всему доселе неизвестному.

Пошутите в том смысле, что легче изменять других, чем себя. Такая шутливая откровенность сделает вас симпатичнее и авторитетнее.

Добавьте немного театральности

Люди любят чувствовать себя частью значимого процесса. Философ Исайя Берлин как-то заметил, что во время Второй мировой войны Уинстон Черчилль заставил британцев почувствовать себя участниками великой исторической драмы, что помогло им идти на жертвы во имя победы над врагом.

Так и агенты перемен: они могут заставить людей ощутить себя значительнее, если немного драматизируют присходящее. К примеру, сообщают им, что вклад в дело перемен очень важен, поскольку призван трансформировать организацию (6).

Ограничьте себя

Нужно понимать границы собственных возможностей. Уход Руди Томжановича с поста главного тренера баскетбольной команды Los Angeles Lakers стал сенсацией. Насколько известно, его не уволили, он ушел сам, сказав, что чрезмерное увлечение работой стало сказываться на состоянии его здоровья.

Томжанович – боец. Он справился с серьезной травмой, получив удар в лицо (это стало темой книги Джона Файнстайна), излечился от алкоголизма и победил рак. Словом, Руди понял, что его возможности достигли предела – и уступил дорогу другим. Браво! Его пример – наука менеджерам: знайте, что вы можете, а что вам не под силу (7)!

Менеджмент может быть жестоким. Сроки давят, объем работы не иссякает, необходимость заниматься администрированием выматывает последние силы. Добавьте к этому задачу воспитания сотрудников, которая, на самом деле, составляет существо науки управления – и можно лишь удивляться тому факту, что так менеджеры остаются в игре сравнительно долго. Томжанович мог позволить себе отойти от дел: он дважды становился чемпионом NBA в качестве тренера «Хьюстонских Ракет», и денег ему хватало.

Но на своей прощальной пресс-конференции он был откровенен: по его мнению, он стал превращаться в помощника тренера, то есть делал чужую работу.

Осознав свою ответственность лидера и резко дав по тормозам, Томжанович поступил правильно. Слишком многим менеджерам это не удается, и все заканчивается распадом семьи или погубленным здоровьем.

Призыв «не надо работать так упорно» остается неуслышанным по двум причинам. Во-первых, работы действительно много, и ни один достойный менеджер не желает отлынивать. Во-вторых, мы гордимся своим умением трудиться до полного изнеможения. Но все – как раз наоборот: как показывает пример Томжановича, признаком силы является способность посторониться, чтобы продолжить движение вперед.