Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Речь можно выстроить следующим образом: «Не хочешь делиться? Ладно. Но тогда сделай так, чтобы личная проблема не мешала работе. Если это невозможно, давай вместе разберемся с ней здесь и сейчас. Нет? Не можешь? Тогда будь добр, оставь ее за пределами офиса».

Скорее всего, вы не сможете разрешить сложную личную драму сотрудника. Тогда останется только задать вектор или подсказать возможный выход из сложившейся на рабочем месте непростой ситуации. Кроме того, человеку часто помогает уже то, что он проговаривает проблему вслух. В любом случае ваши внимание, совет или просто активное слушание хотя бы отчасти позволят собеседнику избавиться от гнетущего его бремени.

Как говорить с эмоциональными людьми

Диагностическая беседа пойдет по другому сценарию, если перед вами окажется эмоциональный сотрудник. Таких людей крайне беспокоят недостатки в собственной работе. Скорее всего, после первых же вопросов такой коллега начнет бить себя кулаком в грудь и обещать, что все исправит или будет работать больше.

Этот вариант ведет к опасному сдвигу в диалоге – разговор перетекает в обсуждение отдельных кейсов. Но размах диагностической беседы куда шире, а подход к ней – системнее. Ведь она целиком охватывает негативные тенденции в работе вашего сотрудника.

Диагностическая беседа помогает докопаться до истинных причин глобального снижения мотивации у сотрудника, а затем – решить проблему так, чтобы подобное больше не повторялось.

Поэтому в диалоге с эмоциональным сотрудником в нужный момент важно мысленно включить знак «СТОП» и вернуться на путь диагностической беседы с фразой: «Я не сомневаюсь, что ты подтянешь результаты. Но сейчас давай разберемся с причиной и устраним ее, чтобы такого больше не было».

Так вы помогаете сотруднику открыться: постепенно, шаг за шагом, укутывая его заботой, будто пледом. Все потому, что сами раскрываетесь и даете понять: из любой ситуации есть выход, и вы готовы показать дорогу к нему.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию

К заключительному этапу диагностической беседы в ваших руках вроде бы оказывается вся исчерпывающая информация о том, что случилось с сотрудником. Но расслабляться рано! Обязательно следует уточнить сказанное.

Даже одно и то же слово может быть понято двумя людьми по-разному. Что уж говорить о причинах, из-за которых страдает работа вашего сотрудника! Поэтому крайне важно переспросить собеседника: «Я правильно понял, что…?»

После того как вы получили ответ, приходит время для контрольного вопроса. Обычно он звучит так: «Это точно все?» или «Может быть, есть еще что-то?», «Это единственное, что тебя беспокоит?».

Конец беседы – это пункт максимального доверия к вам. Поэтому контрольный вопрос может побудить человека рассказать о том, что его тяготило долгое время, но сам он почему-то завести речь об этом не решался.

Возможно, вашему сотруднику уже нечего будет добавить к сказанному, и он отрицательно покачает головой. Это не страшно: истинная роль контрольного вопроса состоит в том, чтобы завершить бодрым аккордом диагностическую беседу. Мы все-таки рекомендуем его использовать.

Что потом?

Итак, вы выяснили, каковы причины неурядиц в работе, срывов показателей или заметного снижения мотивации. Не спрашивайте человека «Почему сразу не сказал?» или «Почему не спросил?»,

как бы сильно этого ни хотелось. Уже не имеет значения, кто за кем не досмотрел или что-то не рассказал. Ситуация уже произошла, вы ее разобрали, а значит – пришло время действовать, а не вопрошать и сетовать.

Теперь необходимо принять решение и задать вектор действиям сотрудника. Например, составить индивидуальный план развития, пересмотреть функционал и так далее.

И в это время следует помнить о двух стратегически важных пунктах:

1. Сначала сотрудник должен выровнять показатели. И только потом он получит от вас бонус (командировку, премию, отпуск, обучение и т. п).

Помните, как вел дела монтер Мечников из «12 стульев»?

– Деньги вперед, – заявил монтер, – утром деньги – вечером стулья, или вечером деньги, на другой день утром – стулья. Но деньги вперед[1].