Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Так следует поступать и здесь. Нельзя допустить, чтобы у человека сложилась логическая цепочка «я могу проваливать работу месяцами, а в итоге получу поощрение». Такие мысли, как вы понимаете, никак не улучшат ситуации.

2. Договоритесь с сотрудником о том, чтобы он своевременно информировал вас о возникших сложностях, трудностях или беспокойстве.

Важно сделать все возможное, чтобы прецедент не повторился. Опорная фраза звучит так: «Давай договоримся: если ты чувствуешь, что стало сложно, или тебе кажется, что назревает какая-то проблема, обязательно приходи и говори мне об этом. Моя дверь всегда открыта».

А вот показательная история. Ее главные герои: Марина – руководитель отдела – и Володя, сотрудник, работающий под ее началом. Он трудолюбивый парень с военным прошлым. Хорошо знает суть своей работы, но только недавно перешел из формата Ь2Ь в формат Ь2с. Не сказать, что он рубаха-парень. Скорее наоборот – сдержанный и несколько закрытый человек.

Марину беспокоило, что из месяца в месяц Владимир ходил мрачнее тучи и показывал при этом нерегулярную эффективность: то густо, то пусто. Тогда девушка решила провести диагностическую беседу, четко следуя тому плану, что я озвучил выше.

Первые 10 минут Володя говорил общими фразами в духе «все хорошо», «вопросов нет» и не хотел откровенничать. Марина продолжала раскручивать его на беседу, строго соблюдая правила. Но эффекта не было.

В какой-то момент она поняла, что пора озвучить нашу ключевую установку. Девушка ее лишь слегка перефразировала и произнесла: «Вова, знай: мы отсюда никуда не выйдем, пока я не разберусь, что с тобой происходит. Мне не жаль на это времени, потому что я чувствую – это важно».

Володя помолчал немного, а потом выдал то, что Марина никак не ожидала услышать: «Меня здесь никто не любит!» Перед ней по-прежнему сидел брутальный парень, отслуживший в армии и всем своим видом вызывающий уважение. Только теперь она стала гораздо лучше понимать его самого и его тревоги.

Марина на конкретных примерах показала сотруднику, что он неправ. Коллектив на самом деле относился к нему дружелюбно, а шутки, которые иногда звучали в его адрес, были безобидными – все в рамках естественного процесса сближения.

По тому, как изменилось Володино поведение после этой диагностической беседы, можно судить, насколько эффективно она прошла. Показатели стали стабильно высокими, да и по офису он перестал ходить букой. Выросла его инициативность.

Сразу после встречи произошел показательный эпизод. Отпуска Володи и одного из коллег пересеклись. Одновременно уйти они не могли, и Вова нашел решение самостоятельно. Он договорился с коллегой о сдвиге дат, чего раньше Марина и представить не могла. До диагностической беседы мужчина замкнулся бы, и его начальнице пришлось бы самой искать варианты.

Позднее Вова проявил желание поучаствовать в тендере на место руководителя соседнего отдела. Теперь он работает над своими показателями и NPS. Так на него повлияла диагностическая беседа.

Мы не устанем напоминать: ДБ – один из самых важных и полезных инструментов в работе с сотрудниками. Потому что у каждого процесса есть предпосылки, а откровенный разговор помогает их прояснить и докопаться до корня проблемы.

Преуспев в этом деле, вы обнаружите, что многое встает на места. И вот перед вами уже не «лентяй, который косячит с показателями», а личность – с тревогами, интересами, переживаниями и комплексами.

Порой неожиданные обстоятельства мешают добиваться отличных результатов даже профессионалам. Выявив и устранив причину неурядиц, вы не только выручаете человека, но и подталкиваете к прежним, а может, и более высоким достижениям. При весьма незначительных затратах вы получаете максимум эффекта.

Что может быть лучше, чем помочь подчиненному в сложной ситуации, направить его в нужное русло, подсказать решение?! Не в этом ли суть и настоящая радость от работы руководителя?!

Кто вообще такой руководитель? Он – своеобразный «мост» между компанией и сотрудниками. Он представляет интересы обеих сторон и знает об их потребностях. Чтобы этот «мост» был функциональным и хорошо держался на опорах, нужно уделять время не только развитию компании, но и общению с сотрудниками. Руководитель должен знать, что ими движет.

Еще пара слов о пользе диагностической беседы

ДБ отлично подходит и для спокойных времен, когда ничего страшного или подозрительного не происходит. Это не тот инструмент, который нужен только для чрезвычайных ситуаций.