Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Щедрые дары от ДБ можно получать круглый год, если проводить их регулярно – скажем, раз в месяц. Чтобы не быть голословными, поделимся с вами еще одним примером из жизни. На этот раз речь пойдет о молодой активной руководительнице по имени Кристина.

Она из тех счастливчиков, кто уже хорошо знаком с диагностической беседой и вовсю применяет ее на практике. Даже тогда, когда в коллективе все хорошо.

На днях она поделилась с нами впечатлениями, как ее сотрудники реагируют на ДБ:

– Теперь они по-настоящему вошли во вкус и с радостью идут ко мне на встречу. Но в первое время, признаюсь, мне приходилось объяснять, что в ходе беседы я не стану их клеймить за ошибки или искать повод для штрафа.

Нам хотелось подробностей, потому мы уточнили:

– Вошли во вкус? Что ты имеешь в виду?

– Ну, например, в прошлый четверг я хотела побеседовать с Катей, моим специалистом по таргету. В прошлый раз мы встречались месяц-полтора назад и хорошо поговорили, во многом разобрались. Тогда она почему-то была уверена, что я недовольна и хочу ее уволить при первой возможности. Мне удалось ее разубедить и успокоить. Весь последующий месяц она трудилась как суперпчелка, но я решила встретиться с ней опять, чтобы поддержать практику регулярных диагностических бесед. Назначила день и час. Представьте себе, Катя явилась в кабинет с широченной улыбкой и двумя листами А4, где было записано все, чем она хотела поделиться на этот раз. Я была приятно удивлена ее готовностью к диалогу и глубиной самоанализа! И Катя такая не одна – сегодня я бы не смогла назвать никого из команды, кто пренебрегал бы нашими беседами или вел себя на них как упрямый ослик.

Рассказывая все это, Кристина коснулась одного немаловажного аспекта:

– Лето для нас – горячий период перед огненным сезоном. В этом году компания запускала новый продукт на рынок, ну и, сами понимаете, мы в рекламе крутились быстрее хомяков в колесах. Так вот. Благодаря тому, что ребята открыто делились со мной тем, что их беспокоит, с какими трудностями они сталкиваются, мы пережили эти месяцы очень бодро и, так сказать, единым фронтом. Я чувствовала их доверие и была рада помочь. Тем более что безвыходных ситуаций не было. Где-то хватало пояснений, где-то требовались переделки, а где-то я подключала дополнительные ресурсы. Но проблема в любом случае решалась.

Мы приводим здесь часть разговора с Кристиной дословно. И не затем, чтобы пощекотать ее тщеславие – «посмотрите, какая я крутая: даже в книгу попала». А чтобы еще раз подчеркнуть ту пользу, что приносят общему делу регулярные диагностические беседы.

Если руководитель хорошо осведомлен о том, что движет его людьми, и у него есть понимание, что с ними происходит и с какими обстоятельствами они сталкиваются в офисе и вне его, то ему становится понятно, куда копать в ходе диагностики. Все это относится к мотивации

сотрудников, без понимания коей ни один разговор не получится плодотворным.

Чтобы проникнуть в суть этого понятия, можно прибегнуть к широко известным и отлично зарекомендовавшим себя работам Маклелланда, Герцберга или Маслоу. На наш взгляд, все они хороши, но сочетание теории Герцберга и пирамиды Маслоу воссоздает наиболее полную картину человеческих потребностей, источников вдохновения и негативных процессов при ущемлении того или иного источника мотивации.

Существует система мотивации Маслоу – Герцберга. Это пирамида, адаптированная под профессиональные интересы человека. Мы пользуемся ей как наиболее удобным инструментом, в полной мере отражающим картину трудовой, а не повседневной деятельности.

Базовые потребности в этой пирамиде называются «сегодня» и «завтра». О чем это? Смотрите: кому-то хочется жить здесь и сейчас, потому он соглашается работать без договора с зарплатой в конверте – лишь бы она была побольше, чтобы хватало на все «хотелки». Другому важнее трудоустройство по ТК и «белая» зарплата – пусть она и поменьше «черной», зато есть официальные отчисления, отпуска, больничные…

Мотивировать сотрудников могут не только деньги. Есть и другие «плюшки»: уютный офис рядом с домом, наличие добровольного медицинского страхования, постоянное обучение за счет компании и так далее.

Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.

Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:

• приятное и конструктивное общение;

• налаженный контакт с руководителем;

• экологичная атмосфера в коллективе;

• успех и признание в компании;

• заметный эффект от выполненной работы;

• профессиональный рост и развитие;

• движение вверх по карьерной лестнице.

Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.