Власть и прогресс: Наша тысячелетняя борьба за технологии и процветание

Доктрина Фридмана призывала корпорации увеличивать прибыль любыми средствами, и к 1980-м годам эта идея была принята корпоративным сектором. Вознаграждение руководителей в виде опционов на акции активно поддерживало этот сдвиг. Культура на самом верху корпораций начала меняться. В 1980-х годах большой сенсацией для корпоративной Америки стало соперничество со стороны эффективных японских производителей, сначала в области бытовой электроники, а затем в автомобильной промышленности . Люди, управлявшие американскими компаниями, почувствовали острую необходимость реагировать на это.

В результате широко сбалансированных инвестиций в автоматизацию и новые задачи в 1950-х и 1960-х годах предельная производительность труда работников выросла, и доля труда в доходах в обрабатывающей промышленности оставалась в целом постоянной, держась вблизи 70 процентов в период с 1950 по начало 1980-х годов. Но к 1980-м годам многие американские менеджеры стали рассматривать труд как издержки, а не как ресурс, и чтобы выдержать иностранную конкуренцию, эти издержки необходимо было сократить. Это означало сокращение количества труда, используемого в производстве, за счет автоматизации. Напомним, что автоматизация увеличивает выработку на одного работника, но, оттесняя труд на второй план, она ограничивает и даже может снизить предельную производительность труда. Когда это происходит в достаточно больших масштабах, снижается спрос на работников и уменьшается рост заработной платы.

Чтобы сократить расходы на оплату труда, американскому бизнесу требовалось новое видение и новые технологии, которые пришли, соответственно, из бизнес-школ и зарождающегося технологического сектора. Основные идеи по сокращению затрат хорошо изложены в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи 1993 года "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе". В книге утверждается, что американские корпорации стали крайне неэффективными, особенно потому, что в них слишком много менеджеров среднего звена и "белых воротничков". Поэтому американская корпорация должна быть перестроена для более активной конкуренции, а новое программное обеспечение может предоставить соответствующие инструменты.

Справедливости ради, Хаммер и Чампи подчеркнули, что реинжиниринг - это не только автоматизация, но они также придерживаются мнения, что более эффективное использование программного обеспечения устранит многие неквалифицированные задачи: "Большая часть старой, рутинной работы будет устранена или автоматизирована. Если старая модель предполагала простые задачи для простых людей, то новая модель - это сложная работа для умных людей, что повышает планку вхождения в рабочую силу. В условиях реинжиниринга можно найти мало простых, рутинных, неквалифицированных рабочих мест". На практике, умные люди для сложных рабочих мест почти всегда были работниками с дипломами колледжа или аспирантуры. Хорошо оплачиваемых рабочих мест для работников, не имеющих высшего образования, в условиях реинжиниринга стало мало.

Первосвященники этого нового видения пришли из недавно появившейся сферы управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг едва существовал в 1950-х годах, и его рост совпал с попытками переделать корпорации путем "лучшего" использования цифровых технологий. Вместе с бизнес-школами ведущие компании по управленческому консалтингу, такие как McKinsey и Arthur Andersen, также выступали за сокращение расходов. Поскольку эти идеи все чаще проповедовали внятные эксперты по управлению, работникам становилось все труднее сопротивляться.

Подобно доктрине Фридмана, "Реинжиниринг корпорации" кристаллизовал идеи и практики, которые уже внедрялись. К моменту выхода книги несколько крупных американских корпораций использовали программные инструменты для сокращения штата или расширения операций без необходимости найма новых сотрудников. К 1971 году IBM активно рекламировала свои "машины для обработки текстов" в качестве инструмента для менеджеров, позволяющего повысить производительность труда и автоматизировать различные офисные работы.

В 1981 году IBM выпустила свой стандартизированный персональный компьютер с целым рядом дополнительных возможностей, и вскоре были разработаны новые программы для автоматизации канцелярской работы, включая административные и бэк-офисные функции. Еще в 1980 году Майкл Хаммер предвидел более масштабную "автоматизацию офиса":

Автоматизация офиса - это просто продолжение того, чем занималась обработка данных в течение многих лет, обновленное для использования преимуществ нового оборудования и возможностей программного обеспечения. Распределенная обработка, заменяющая почту, захват исходных данных для сокращения перепечатывания, и системы, ориентированные на конечного пользователя, - вот те способы, с помощью которых "автоматизация офиса" выйдет за рамки традиционных приложений и поможет всем сегментам офиса.