Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.

Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать:

• краткосрочный проект – менее 30 дней;

• среднесрочный – 30–90 дней;

• долгосрочный – более 90 дней.

Поручите сотрудникам письменно фиксировать свои планы, что обеспечит их подотчетность, контроль за выполнением взятых на себя обязательств, определите показатели, по которым будет вестись контроль. Обучите ключевых менеджеров среднего звена. Им предстоит сыграть ключевую роль в проведении перемен у себя в подразделении. Помните, что вы должны им предложить хорошие должности и продвижение в зависимости от результатов и качества их работы.

Например, в компании 3М, когда начали реализовывать проект шести сигм, отправили менеджеров среднего звена обучаться четыре недели, и они должны были стать мастерами «черного пояса» шести сигм. А это означало другие оплаты труда и возможности.

После старта проекта проводите ежемесячные интеграционные совещания в конце каждой фазы (фаза 1, 2, 3), которые занимают один-два дня и к которому привлекаются абсолютно все участники проекта. Каждая команда выступает с часовой презентацией, посвященной достигнутому прогрессу, краткому изложению проделанной командой работы, ключевым результатам за прошлый месяц и плану на следующий. Презентации проводятся перед остальными командами.

Проводите также еженедельные совещания. На них обсуждается прогресс за неделю, планы на следующую неделю, проблемы и промежуточные результаты.

Глава 6

Результативное управление: контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Базовый элемент 14. Всегда достигать целей. Управление с помощью опережающих показателей

Как выбрать исключительно те самые важные действия, которые обеспечат необходимый результат. Построение дерева факторов

Опережающие показатели – это ваши рычаги управления необходимыми результатами. В основе результативного управления использован простой принцип: 20 % усилий приносят 80 % результатов. Поэтому вам нужно выбрать исключительно те самые важные действия, которые вам обеспечат необходимый результат в достижении поставленной цели. Какую бы вы стратегию не реализовывали, ваш успех будет зависеть от вашей эффективности в управлении опережающими показателями. Нужно отметить, что существует два вида показателей: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие – это показатели, которые измеряют конечный результат, к которому вы стремитесь. Запаздывающие показатели: объем продаж, рентабельность продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Опережающие показатели являются рычагами управления конечным результатом и определяют те действия, которые команда должна предпринять для достижения необходимых результатов. Опережающие показатели – это те рычаги управления, которые обеспечивают результат, измеряемый запаздывающими показателями. Опережающие показатели – это измерители тех ДЕЙСТВИЙ, которые обеспечивают достижение стратегически важных целей компании (команды, сотрудника). Опережающие показатели находят с помощью дерева факторов, пример которого показан на рисунке 7. Каждый показатель результатов формируется несколькими опережающими показателями.

Из всех факторов, которые обеспечивают результат, необходимо выбрать три наиболее важных (рисунок 8). Из всех факторов выбирают только те, которые оказывают самое большое влияние на конечный результат.

Например, три первостепенные проблемы, изображенные на рисунке, можно разделить по степени важности: самая важная, вторая по важности и т. д. Такой порядок называется ранжирующим. У каждого запаздывающего показателя, есть два-три фактора, которые определяют конечный результат (рисунок 9).