Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Правильные опережающие показатели характеризуется двумя главными критериями: они должны прогнозировать достижение вашей цели и быть подвержены влиянию членов вашей команды. Ваши действия, осуществленные в соответствии с опережающими показателями – это ключевой принцип реализации целей. Многие руководители, будучи очень опытными, тем не менее, продолжают управлять, опираясь на запаздывающие показатели. Это приводит к тому, что они совершенно не понимают, как обеспечить результат и каковы рычаги управления нужными результатами. При таком способе управления единственной реакцией на недостижение запланированных результатов является крик и деструктивное поведение. Это отнюдь не уменьшает важности запаздывающих показателей. Но достичь их вы сможете только при помощи опережающих показателей. Как только вы определитесь с ними, они станут для вас рычагами управления по достижению целей. Например, в активных продажах рычаг управления конечным результатом – объемом продаж является количество встреч с клиентами, конверсия этих встреч и сумма заказа клиента. То есть, если мы желаем повысить объем продаж, мы управляем с помощью трех рычагов:

1. Количество встреч с клиентами;

2. Конверсия встреч (количество заказов, которые мы получаем от клиентов на эти встречи);

3. Средний заказ клиента.

Базовый элемент 14 «Как достичь цели, управляя с помощью опережающих показателей» требует определения еженедельных и ежедневных задач, которые ведут к цели. Затем еженедельно или ежедневно ваша команда определяет наиболее ВАЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, влияющие на реализацию опережающих показателей и способствующие достижению запаздывающего показателя (рисунок 9).

Для того чтобы вы могли достигать поставленных целей, вы должны также планировать опережающие показатели и контролировать их выполнение. То есть вы должны управлять, опираясь на опережающие показатели.

Базовый элемент 15. Принятие сотрудниками обязательств по стратегически важным целям, совещания и подотчетность

Мы уже делали акцент на необходимости постановки ясных целей и приоритетов. Однако для достижения запланированных целей не менее важным условием является назначение ответственных и систематический контроль выполнения поставленных задач. Именно отсутствие или недостаточный уровень контроля зачастую становится причиной провала ваших самых грандиозных планов. Например, завершая совещания, в обязательном порядке подводите итоги и зафиксируйте – КТО, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ должен сделать. То есть КТО принял обязательства по выполнению принятых на совещании решений. В противном случае высказанные идеи, даже несмотря на всеобщую поддержку и одобрение, скорее всего, останутся нереализованными. Найдутся дела более важные и срочные, пройдет энтузиазм, и все займутся своими привычными повседневными обязанностями.

Базовый элемент 15 системы результативного управления требует от руководителя создание системы подотчетности каждого за выполнение взятых на себя обязательств. С этой целью разрабатывается график предоставления отчетов, связанных со стратегически важными целями. Это регулярный цикл, в рамках которого происходит отчет по обязательствам, принятым по СВЦ (или любым другим), которые должны были быть выполнены за прошедший период (неделя, месяц), а также планировании мероприятий и результатов на следующий период подотчетности. Именно на данном этапе происходит непосредственная подотчетность каждого о реализации целей.

Система результативного управления – это способность ставить и достигать стратегически важные цели в то время, когда у каждого масса ежедневных неотложных дел. Поэтому без системы отчетности среди членов команды могут быть разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. И если амбициозные цели обеспечивают ФОКУС, ЯСНОСТЬ и ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (обязательные составляющие достижения результатов), то только базовый элемент 15 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной вами цели независимо от происходящего вокруг. Это означает, что когда у вас налажена система результативного управления, отчетность требует от команды выполнить все персональные обязательства по действиям, связанным с достижением стратегически важных целей. Таким образом, ответственность распределена между ВСЕМИ ЧЛЕНАМИ Команды, а команда отчитывается о выполнении взятых обязательств не только перед руководителем, но и самое главное – друг перед другом.

Как достичь выполнения сотрудниками поставленных задач точно и в срок, чтобы система работала?

Система подотчетности, или культура ответственности, за взятые на себя обязательства