Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой

Наш офис находился в центре Москвы, в ресторанчик, который мы присмотрели для себя как место обеда, часто захаживали старшеклассники из соседней элитной школы. Они заказывали большое блюдо с несколькими видами роллов и суши, которое стоило, по нашим меркам, баснословных денег.

Мы с интересом и улыбкой разглядывали местных мажоров и, открыв меню, с задором придумывали, как можно здесь пообедать скромно и со вкусом. Уж очень ресторанчик был уютный, а провести время в приятном месте с приятными людьми – так это двойное удовольствие. Мы заказывали побольше хлеба, чтобы не голодать, по маленькому супчику и чашке зеленого чая. Попивая чай, продолжали придумывать идеи по продвижению наших товаров, которые будут покупать мамы и папы себе и своим деткам из элитной школы, таким как эти мажоры за соседним столиком. Нас совсем не смущало, что мы не можем позволить себе заказать такое же дорогое блюдо, как они, совместное общение увлекало гораздо больше.

Спустя пару месяцев я решила дать возможность моим бренд-менеджерам проявить себя – презентовать часть наших планов самостоятельно перед большим европейским начальником, который вот-вот собирался навестить наше представительство.

«Это будет отличная возможность для них проявить себя, потешить свои амбиции. Да и я смогу показать, какую слаженную команду мне удалось создать, как организованно мы работаем», – думала я энтузиазмом.

Сюрприз настиг меня там, где я его не ждала. Вместе с бренд-менеджерами мы подготовили материалы для нашей отчетной презентации, приоделись, приехали на встречу заранее и были готовы продемонстрировать наши прекрасные идеи. Но встреча не задалась с самого начала. Наш генеральный директор был явно не в духе, всю встречу не поднимал глаз, сухо реагировал на то, что мы рассказывали, часто останавливал то одного, то другого, постоянно критиковал, как нам казалось, по незначительным мелочам. Большой европейский начальник вторил его критике. Изредка задавал вопросы, но не бренд-менеджерам, а напрямую мне. Вид его также был суров и неприветлив. Когда мы закончили, мой генеральный директор попросил меня задержаться на несколько минут, а пожилой европеец медленно покинул переговорную комнату и тихо попрощался со мной до вечернего совместного ужина.

– Вы, конечно, можете работать с кем вам удобнее, я вам доверяю, – начал тихим голосом мой генеральный директор, когда мы остались одни. – Но я не хочу, чтобы эти молодые люди еще что-то вещали, когда к нам приезжает европейское руководство. Я хочу, чтобы обо всем, что делает маркетинг, рассказывали только вы.

Вот это да! Это был абсолютно неожиданный для меня поворот, и я абсолютно не понимала, ПОЧЕМУ?

– А…? – попыталась я что-то вставить.

– Это не обсуждается. Идите, работайте, – сухо отвели он, и я поняла, что эта тема дискуссии не подлежит. Той самой причины, почему мои бренд-менеджеры не были приняты большим начальством, я не знаю до сих пор. У меня был только один вариант – принять все как есть. А Третьему и Четвертому я решила не говорить об этой ситуации. Как объяснить то, причины чего я и сама не понимаю?

Позже, во время следующего приезда высокого начальства, я предупредила свою команду, что в нашей компании принято, что о делах отдела докладывает только руководитель отдела. Все выглядело логично, и никто из моих сотрудников даже не стал задавать вопросов.

– Ну если так принято, значит, так принято.

Спустя много лет, уже работая в другой компании, я оказалось в очень похожей ситуации, которая помогла мне найти объяснение тому, с чем я столкнулась в этот раз.

Ситуация очень похожая. Во время визита европейского начальника, кстати, тоже пожилого немца, примерно ровесника тому, с которым я работала в представительстве с моей Первой Командой, я с одной из моих менеджеров делала небольшую презентацию. Это была девушка, очень старательная, грамотная. Она придумала много интересных идей для маркетинговых компаний, и я решила дать ей возможность лично представить один из своих проектов высокому начальству.

Ее молча слушали, иногда останавливали, задавали вопросы, делали небольшие замечания. Девушку эти замечания только раззадоривали, и она с еще большим упорством начинала отстаивать свою идею, находя все больше и больше аргументов в ее пользу. Когда презентация закончилась, и девушка покинула комнату, где проходила встреча, меня ждал комментарий, похожий на дежавю:

– А можно сделать так, чтобы я эту девушку больше не видел и не слышал, – тихо проговорил пожилой немец. – Мне будет вполне достаточно, если о таких проектах мне и другим моим коллегам будете рассказывать вы.

Что это? Почему? Эти вопросы были написаны у меня на лице, но я не решалась произнести их вслух, настолько ситуация мне казалась непостижимой и очень знакомой.

На мое счастье, пожилой немец сам решил прокомментировать свои слова:

– Она слишком нервная, слишком напористая. Она не слышит то, о чем ее спрашивают. Слишком молода и амбициозна, она не готова к диалогу. Она просто раздражает и меня, и моих коллег.