Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой

Теперь наступило новое время, когда родные российские компании начали становиться международными и открывать свои представительства в разных странах мира – зачастую на Востоке. Еще несколько лет назад такое невозможно было представить. Столь качественное взросление российских компаний стало происходить на удивление быстро. У меня, как и многих, с кем мне удавалось коротко обсудить эти процессы, было ощущение, что время как будто сжалось и ускорилось в несколько раз.

Тот путь, который западные компании проходили лет, наверное, за пятьдесят, а то и более, своего развития из национальных компаний в международные, наши компании преодолевают сегодня за три – четыре года. Для таких процессов, конечно, есть свое объяснение. Это и появившаяся возможность производить востребованные на мировых рынках продукты, что самое важное, но также и возможность воспользоваться уже накопленным за предыдущие десятилетия опытом других. Лидеры, чье становление и развитие происходило внутри тех самых международных компаниях, стали сегодня той силой, которая помогает внедрять лучшие мировые практики в жизнь молодого и амбициозного российского бизнеса.

Вот и мой путь естественным образом развернулся сегодня в сторону российского бизнеса, чему я очень рада, ведь здесь я всегда дома. И мы с некоторыми из моих коллег, уже повзрослевшими и ставшими собственниками своего бизнеса, выстраиваем международную компанию с российскими корнями. Удивительно видеть, как многие российские компании постепенно начинают совмещать в себе опыт разных культур. Здесь отлично приживается и европейский опыт с его стремлением к диалогу, к командной работе, с ориентацией на потребителя и на качество производимых услуг. С другой стороны, у нас так же сильны и восточные традиции с неизменным желанием окружить себя друзьями, родственниками, друзьями друзей и родственниками родственников, чтобы чувствовать себя увереннее и не подвести СВОИХ. К тому же, как известно, со своими можно иногда быть и пожестче.

Вот так, в поиске своего серединного пути, мы создаем новую компанию. Возможно, наше евроазиатское географическое расположение оказывает свое влияние, мы в впитываем в себя лучшее и с европейской стороны, и с азиатской. А когда удается все это помножить на еще живой интерес к тому, что мы делаем и желание построить что-то новое, современное и при этом качественное, то результат будет обязательно.

– Ты еще не устала быть лидером? – спрашивают меня иногда коллеги, с которыми, впрочем, мы теперь уже больше партнеры по бизнесу, чем просто коллеги. – Ты же все-таки женщина, у тебя муж, дети. Может все-таки пора поспокойнее?

– Я думаю, что лидерство – это призвание, – ответила я однажды на этот, ставший не таким уж редким, вопрос одному из моих партнеров, когда нам удалось подольше поговорить об этом в уединенной обстановке.

– Я думаю, что лидерство вообще не бывает женским или мужским, это деление, на мой взгляд, выглядит немного надуманным, – рассуждала я. – Нам всем так нравится порассуждать о различиях между мужчинами и женщинами в разных сферах жизни, что на базе таких сравнений выстраиваются целые теории.

А некоторые из них, похоже, регулярно и сознательно подогреваются.

Так несколько лет назад все в том же европейском представительстве, о котором я упомянула в этой книге, на совете директоров европейские коллеги объявили о том, что у нас в руководстве слишком мало женщин и хорошо бы, чтобы их было минимум процентов сорок. Я не поверила своим ушам, была уверена, что все это не серьезно, что это какая-то дань моде, а эффективность работы совета директоров, куда входят лидеры основных отделов компании, все-таки измеряется бизнес результатами, а не соотношением мужчин и женщин.

Но я ошиблась. Подбор руководителей компаний по гендерному признаку незаметно и очень быстро стал серьезным критерием, по которому оценивалась устойчивость всей компании и ее руководящего звена, в частности. Большая часть нас, руководителей с российскими корнями, так и не смогли отнестись серьезно к этим веяниям. Для нас критерий профессионализма все-таки оставался важнее других. Но мы не стали возражать против введения в совет директоров еще нескольких женщин в качестве совещательного голоса. В конце концов, это их, европейские правила, а мы подписали контракт о сотрудничестве, тем самым негласно соглашаясь с внутренними правилами компании.