Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Когда перед ужином я поднял некоторые из этих вопросов перед CEO, он протянул руку ладонью вперед, прося меня остановиться: «Я не хочу слышать негатив о нашей команде. Не хочу, чтобы люди отвлекались от SSC».

Я больше никогда не работал с Royalfield. За годы, прошедшие после той встречи, все конкуренты компании росли быстрее, а наибольшие потери доли на рынке приходились на основной бизнес компании. Они были четко связаны с тем, что компания не успевала за технологиями конкурентов. Да, Royalfield снизила расходы, так что ее чистая прибыль повысилась. Но ее темпы роста отставали от отрасли, а доля рынка сократилась на 30%, поскольку конкуренты повысили продажи, ориентируясь на ключевые потребительские сегменты.

У Royalfield обнаружились серьезные стратегические проблемы, и, чтобы двигаться вперед, нужно было о них позаботиться. Этого не произошло, поскольку руководители неправильно понимали смысл и цель стратегии. Частично это проявлялось в уверенности руководства в том, что оно позаботилось о большинстве стратегических вопросов, имея «стратегическое обязательство» относительно того, где они будут конкурировать. Еще раз непонимание проявилось в требовании, чтобы все подразделения разработали стратегию для достижения определенных финансовых результатов. Компания добилась повышения нормы доходности, но ценой потери технического лидерства и снижения доли рынка, поскольку не решила фундаментальные проблемы.

Часть V. «Кузница стратегии»

«Кузница стратегии» — процесс, с помощью которого небольшая группа управленцев может разработать стратегию, основанную на проблемах, определить ключ и создать набор последовательных действий для решения обозначенных вопросов. Это заметно отличается от стратегического планирования или других так называемых семинаров по стратегии, где результатом становится фактически долгосрочный бюджет.

Глава 18. Вопрос Рамсфелда

В начале своей карьеры я пытался быть мини-консалтинговой фирмой — один или иногда с несколькими коллегами. Вместе с компаниями мы разрабатывали стратегии. Часто клиенты уже сотрудничали с первоклассной консалтинговой фирмой и искали что-то другое.

Было много интересных дел. Полагаю, совместная работа с некоторыми компаниями способствовала успешным стратегическим действиям. Но были и менее удачные попытки. Дело не в том, что не появился анализ или наши рекомендации отклонили. Это было больше похоже на разницу между разогревом и звездным шоу. Стратегический анализ ситуации и рекомендации к действию были разогревом: интересно, но быстро забывается. Главным же шоу оказывался ежегодный стратегический план.

Пример последнего случая — компания OKCo. В 2002 г. она была крупным производителем систем климат-контроля для дома и офиса. Вся линейка продукции насчитывала 14 различных моделей. В представлении менеджмента проблема заключалась в низкой прибыльности и медленном росте. Я работал с вице-президентом по стратегии, который руководил небольшой группой аналитиков и периодически общался с CEO.

Я собрал мнения минимум 20 разных менеджеров, инженеров и продавцов. В этой сфере росла и конкуренция, и сложность. Я понял, что продуктовая линейка компании устарела и не соответствует современным требованиям. Конкуренты выпускали системы, подключенные к сети Ethernet или Wi-Fi. А вот системы OKCo требовалось программировать, перемещая джамперы на печатной плате. Для 14 моделей имелось 8 различных плат. Системы некоторых конкурентов уже начали отображать информацию на настенном видеоэкране или экране ноутбука. Инженеры, разрабатывавшие системы печатных плат OKCo, давно ушли на пенсию. Чтобы компенсировать снижение эффективности, руководство снижало цены и увеличивало комиссионные с продаж. На мой взгляд, это был не лучший путь. Это походило на ситуацию с компаниями по обработке данных, которые застряли на старых терминалах с зеленым экраном, пока их не вытеснили интернет и ПК.

Вместе с вице-президентом по стратегии мы провели тщательную оценку продуктов компании и конкурентов и опросили множество покупателей и заказчиков систем. OKCo была широко известной торговой маркой. Покупателям крупных систем нравились более новые конкурентоспособные проекты, но они также доверяли OKCo, поскольку у нее был многолетний опыт в бизнесе. Более мелкие покупатели и подрядчики разделились, а многие монтажники предпочли старую систему джамперов: на ее установку уходило вдвое больше времени, а это означало вдвое больше оплачиваемых часов.

Наблюдались не только проблемы с продуктом и маркетингом: компания была сонной и самодовольной, несмотря на медленное снижение финансовых показателей. Снизить затраты помог аутсорсинг: производство деталей и узлов перенесли в Китай.