Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Примерно тогда, когда вопрос Рамсфелда возродил во мне интерес к этой теме, я работал спикером и консультантом с компаниями и некоторыми агентствами, занимаясь вопросами стратегии. Со временем я начал применять к увиденному свои принципы. Какой диагноз я ставлю? В чем причины неправильного функционирования? Что мешало исправить ситуацию? Это проблема политики или недостатка знаний? Была ли это склонность к оптимизму? Или политическая борьба? Или глупость? Конечно, все эти вещи где-нибудь когда-нибудь на что-нибудь влияют. Ключ я начал видеть в общем убеждении, что стратегия служит заранее поставленным целям или задачам.

Необходимо было избавиться от привычки смешивать стратегию с движением к конкретным целевым показателям и дать возможность высшим руководителям разрабатывать планы действий для основных проблем. Также необходимо было смягчить влияние власти и статуса на обсуждение, отложить решение до проведения анализа и помочь сосредоточить энергию и действия там, где они окажут наибольший эффект. Это темы следующей главы; она иллюстрирует процесс, который я называю «Кузницей стратегии».

Глава 19. Проход по «Кузнице стратегии»

Джоанна Уокер связалась со мной по электронной почте. CEO FarmKor требовался докладчик для ежегодного семинара по стратегии. Я согласился и в один непогожий осенний день рассказал об идеях из моей предыдущей книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия». За ужином с финансовым директором и главой производственного отдела мы обсуждали своеобразное интенсивное собрание-семинар, которое я назвал «Кузница стратегии».

Джереми, руководитель производственного отдела, хотел знать, как это работает и каковы выходные результаты (это деловой термин для типа отчета, который нужно написать). Я сказал ему, что «выходные результаты» перестал фиксировать еще несколько лет назад. Проблемы большинства организаций со стратегией заключались не в отсутствии презентаций в PowerPoint или отчетов, а в том, что большинство из них не ставили стратегию на первое место. Давление финансовых рынков и подражание другим заставляли их загонять стратегию в рамки производственных целей, особенно финансовых. Смысл «Кузницы» состоял в том, чтобы сломать эти рамки и сосредоточиться на проблемах.

Я объяснил, что «Кузница стратегии» основана на проблемах, вызовах. Она сосредоточена на определении ключевой проблемы организации. Это отличает ее от обширной литературы и советов о «принятии решений» и «постановке целей». Начав с проблемы, группа берет на себя ответственность за разработку ответа, а не за выбор из планов, уже предложенных членами группы или другими людьми, или за простое заполнение пробелов в долгосрочном бюджете.

Затем Джоанна спросила, как готовятся к «Кузнице стратегии» и сколько времени уходит на это. Я объяснил, что по моему опыту группа должна включать менее десяти, а лучше менее восьми топ-менеджеров. В нее должен входить руководитель компании или бизнес-подразделения. И эта группа должна взять на себя обязательство использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. «Кузница» лучше всего работала за пределами компании, и обычно процесс занимал три дня подряд. Для небольших организаций сессии могли быть и короче, но бывали и более длительные; иногда мы разбивали их на две сессии с интервалом в несколько недель.

Я описал, что подготовка состоит из трех этапов. Во-первых, мне нужно было быстро ознакомиться с компанией, ситуацией с конкуренцией, прошлыми планами и показателями. Во-вторых, я хотел побеседовать не менее 90 минут с каждым участником и, возможно, другими важными сотрудниками. В-третьих, я готовил письменные вопросы для каждого, и все давали мне конфиденциальные письменные ответы. На семинаре я использовал фрагменты этих ответов без указания авторства.

Пол, финансовый директор, спросил о времени. Ежегодный семинар обычно проводился за месяц до формирования бюджета. Это ключевой вопрос, и я пытался объяснить, что цель «Кузницы» — работать со стратегическими вопросами. Она поставит ряд критических проблем, определяющих политику и практические шаги. Однако «Кузница» — не финансовое или бухгалтерское упражнение. Важно, чтобы она проводилась отдельно от мероприятий по составлению бюджета.

Я понял, что идея и заинтересовала, и обеспокоила группу. Я просил изменить существующий порядок. Джоанна чувствовала, что им нужно отойти от модели перечисления замечательных событий, которые скоро произойдут, и сосредоточиться на ключевых проблемах. В результате мы установили предварительные даты и двинулись дальше.

Беседы и вопросы

По итогам опроса были установлены следующие факты.

• В 2015 г. FarmKor производила и продавала линейку аппаратного и программного обеспечения для использования в сельском хозяйстве и на первых этапах переработки пищевых продуктов.

• Продукты FarmKor отслеживали погоду и химический состав почвы и пытались обеспечить растения необходимым количеством воды и питательных веществ.