Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Группа «Кузницы стратегии» собралась в 08:00 первого дня. Участникам было любопытно, что их ждет. Сначала мы обсуждали перемены. Эта тема всегда хороша для раскрепощения группы. Что произошло за последние пять лет и что может произойти в будущем? Группа с энтузиазмом погрузилась в этот вопрос. Все знали о том, что изменилось, и у каждого имелось свое мнение о том, что может измениться в будущем.

В целом за последние пять лет конкурентное давление усилилось. Автоматизация сельскохозяйственных процессов расширилась, и разрабатывать необходимое ПО стало проще. С другой стороны, «органическое» движение в США вызвало путаницу в отношении того, какие виды питательных веществ для сельскохозяйственных культур приемлемы. Взгляды на будущее варьировались от «больше того же самого» до «мы изобретаем что-то новое».

Затем мы начали изучать, что работало и не работало в прошлом. Первая часть этой темы обычно бодрит, позволяя участникам вспомнить достигнутые цели и солидные победы. Проект, которым в компании больше всего гордились, назывался «План Альфа». Он выявил основные расхождения в затратах при обслуживании и привлек междисциплинарные команды для решения этих проблем. В качестве факторов реализации плана указали талантливого руководителя проекта и мощную поддержку сверху.

У компании имелся несработавший проект, который продвигал бывший старший вице-президент: попытка создать центральную группу для работы с крупными клиентами. По мнению участников, это было сделано плохо, внесло путаницу в отношения с клиентами и навредило с трудом восстанавливаемым отношениям.

После перерыва на кофе я раздал список стратегических приоритетов. Я составил его на основе презентаций для совета директоров и всех ответов на вопрос 5 о приоритетах. В списке было 20 пунктов:

• качество;

• совершенство в обслуживании клиентов;

• совершенство цепочки поставок;

• расширение географии с низкими производственными затратами;

• повышенная эффективность и гибкость;

• развитие талантов;

• организационное развитие и развитие компетенций;

• предложения и возможности новых продуктов и технологических процессов;

• улучшение долгового рейтинга;

• культура творчества, эффективного принятия рисков и предпринимательства;

• усиление процессов НИОКР;

• улучшение согласованности между районами и регионами;

• технология производства: снизить вариативность, которая душит систему;

• сосредоточение на разнообразии питательных веществ и проверенном химическом составе;

• улучшение умений, качества продаж и маркетинга;

• выход на новые рынки, создание новых продуктов;

• работа с имиджем торговой марки;

• активное партнерство с ключевыми клиентами для развития новых возможностей;

• усиление исследований и корпоративной разведки;

• установление или усиление присутствия в Мексике, Чили, Бразилии и Аргентине.

Когда группа закончила изучение списка, воцарилась многозначительная тишина. Я спросил:

— Означает ли этот список, что мы закончили? Мы можем просто отправить его на принтер?

— Список слишком длинный, — заметил один из участников.

— Приоритеты чересчур расплывчаты, — указал другой.

— Да, — согласился я. — В названии списка я намеренно неправильно использую термин «приоритет». Он означает превосходство в ранге или праве. На перекрестке со знаком «стоп» приоритет имеют автомобили, движущиеся по главной улице. В аэропорту диспетчеры сообщают пилотам, какой из самолетов имеет приоритет при движении. Когда мы устанавливаем слишком много приоритетов, это понятие теряет смысл. Когда руководители не устанавливают четких приоритетов, они оставляют возможность решать этот вопрос на местах другим людям. Этот список также в основном касается того, чего FarmKor хотела бы достичь, — целей. Сегодня после обеда мы вернемся к этому и поработаем над тем, что усложняет ситуацию. Иными словами, каковы ключевые трудности, проблемы или препятствия, которые мешают вам идти вперед и решать задачи?

На этом этапе полезно убедиться, что группа понимает ценность стратегии как ответа на проблемы-вызовы и важность того, что начинать надо с проблем, а не с целей. Достаточно короткого разговора или чтения.

Вторая половина дня была посвящена выявлению проблем FarmKor. По мере их появления я писал краткое описание каждой на карточке размером примерно 13 × 20 см и прикреплял ее к доске. По ходу разговора одни были убраны, а другие разделены на две или больше проблем. Когда участники обсуждали каждую из них, я выяснял детали и всегда спрашивал: «Что делает ее важной?» и «Что делает ее трудной?». Однако я отказывался обсуждать, как эти проблемы могут или должны решаться.

К концу дня остался десяток карточек. Обсуждение участников «Кузницы стратегии» пришло к следующим десяти проблемам.