Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

• Более новые продукты помогали на ранней стадии переработки орехов и твердых плодов.

• Оборудование компании работало в десяти странах; производство находилось в четырех местах по всему миру.

• Первоначально компания занималась цветоводством в Дании.

• Программное обеспечение было разработано в США и Дании.

• В 1998 г. компания стала открытой, а затем в 2001 г. руководство ее выкупило.

• Появились новые инвесторы, и владельцы долговых обязательств добавили директоров в правление. Компания снова стала открытой в 2007 г., как раз перед мировым финансовым кризисом.

• Системы компании различались в зависимости от местоположения, культуры и площади.

• По мере того как деятельность компании расширялась во Франции, Германии, а затем и в США, ее технология также развивалась.

• Первоначально оборудование могло обрабатывать, например, только сад площадью около 4 га. К 2015 г. его использовал один корпоративный клиент из США, который выращивал овощи на площади более 3200 га.

• Системы FarmKor использовались для выращивания плодовых деревьев, винограда, орехов, сои, зелени, бобов и различных овощей.

Изучив результаты деятельности компании, ее прошлые стратегические планы и презентации, я побеседовал с восемью руководителями, выбранными для «Кузницы стратегии», и пятью другими ключевыми менеджерами.

Разговоры оказались на удивление информативными. Процесс увлек большинство участников, и они очень хотели высказать свое мнение о ситуации. Один человек расплакался в своем офисе, объяснив, что он посвятил компании всю жизнь, а теперь видит, как ради сокращения расходов уничтожают целые системы.

• Руководитель отдела кадров был в восторге от продолжающегося процесса согласования политик в разных регионах.

• Главы региональных дочерних компаний втайне возмущались этой программой, утверждая, что штаб-квартира в Калифорнии не знает об их различных ситуациях.

• Финансовый директор свою точку зрения выражал открыто. Он считал, что у компании слишком мало соотношение «цена/прибыль». Он утверждал, что у других компаний с аналогичными финансовыми результатами этот показатель выше, а их акции стоят дороже, потому что их бренды признаны во всем мире. FarmKor, напротив, работала в разных регионах с разными брендами.

• Главной заботой CEO, казалось, были отношения с советом директоров и новым вице-президентом, которого она наняла, чтобы сделать ответственным за все операции за пределами США и ЕС (в остальном мире). Она объяснила, что быстрее всего компания росла за границей, но пока это было убыточно. Ей нужен был постоянный сотрудник, который всегда отвечал бы за остальной мир, а не ограничивался ежемесячными отчетами.

Письменные вопросы и ответы

После бесед я отправил по электронной почте каждому участнику «Кузницы стратегии» список вопросов, на которые нужно было ответить конфиденциально. Эти семь вопросов были аналогичны тем, которые я задавал в других сложных корпоративных ситуациях.

1. Если рассмотреть последние пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие важные изменения произошли в технологии, конкуренции и поведении клиентов? Как они повлияли на FarmKor?

2. Если смотреть на следующие три-пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие основные изменения вы ожидаете в технологии, регулировании, конкуренции и поведении покупателей? Что из этого представляет проблемы для FarmKor? Что представляет возможности?

3. Какие программы или проекты, реализованные FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, успешными и достойными гордости? С какими трудностями пришлось столкнуться при реализации этих программ или проектов? Что, на ваш взгляд, позволило FarmKor успешно преодолеть эти трудности?

4. Какие программы или проекты, предпринятые FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, неудачными? Какие трудности помешали успеху? Что, на ваш взгляд, можно было бы сделать иначе?

5. Каковы, на ваш взгляд, приоритетные вопросы, которыми сейчас занимается FarmKor? Какие проекты и программы, разрабатываемые в ней, направлены на решение этих приоритетных вопросов?

6. Ключ к построению успешной стратегии — диагностика проблем и трудностей на пути улучшения. Каковы, на ваш взгляд, две важнейшие проблемы FarmKor? Обратите внимание, что важная проблема сама по себе представляет собой не финансовый или иной изъян, а фундаментальную трудность, которая осложняет улучшения. Дополнительно, пожалуйста, прокомментируйте основные трудности, препятствующие их решению.

7. Можете ли вы определить заслуживающие внимания вопросы и трудности, вытекающие из структуры или ключевых политик компании? Можно ли считать какие-либо из этих вопросов достаточно серьезными, чтобы потенциально заблокировать прогресс в решении ключевых проблем, которые вы определили в ответе на вопрос 6?

День первый