Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

• Китай. В 2019 г. Китай был крупнейшим рынком для Intel: на него приходилось 28% выручки. Кроме того, там располагались почти 10% производственных мощностей компании. В конце 2019 г. Китай создал государственный фонд в размере 29 млрд долларов для развития своей отрасли микросхем и снижения зависимости от американских технологий. Неопределенность в эти отношения внесла и вспышка коронавируса 2020 г. Снизится ли спрос в Китае? Или мировой спрос на китайские продукты с чипами Intel? Возникнут ли новые торговые споры между Китаем и США?

• Культура. В начале 2019 г. CEO Intel стал Роберт Свон, имевший опыт работы в области финансов, а не инженерии (что не характерно для Intel). Вскоре после назначения новый руководитель назвал главной проблемой культуру Intel. Многие годы у нее были трудности с разработкой устройств, отличных от процессоров x86, и она не очень хорошо встраивала в свою архитектуру новые приобретения. Свон принял девиз «Единая Intel» (One Intel), перекликавшийся со слоганом «Единая IBM», принятым Луисом Герстнером, CEO IBM с 1993 по 2002 г., который тогда сопротивлялся требованиям разделить компанию и продать ее по частям. Газета New York Times сообщала, что, по мнению Свона, у Intel накопились серьезные проблемы, связанные с годами ее господства. «Расслабившиеся из-за отсутствия конкуренции менеджеры вели внутреннюю борьбу за бюджет. Некоторые припрятывали информацию»[64]

. Важным моментом, казалось, стала неспособность Intel уложить в обещанный график создание 10-нанометровых микросхем. По мнению Свона, эти проблемы показали сотрудникам, что нужно что-то менять.

Анализ учебной группы

Учебная группа согласилась с тем, что проблемы Intel относились к «корявым». Но ее участники разошлись во мнениях о важности. Ашок, один из них, сказал: «Им нужно решить производственные вопросы. Иначе они потеряют облако и все доходы. Если Intel не сможет сделать следующий 7-нанометровый узел, то станет всего лишь очередным клиентом TSMC».

Совсем иное мнение высказала Эбигейл. Она считала, что главный вопрос — культура. Она предположила: «Гонка все ближе к концу. Облако превращается в игру с издержками, а Intel не готова к этому. Она годами придерживалась стандарта Wintel и не готова к ценовой конкуренции».

Были споры и о решаемости проблем интернета вещей, ИИ и облачных вычислений. Для энергичного решения этих трех задач Intel пришлось бы действительно заняться масштабным производством с низкой рентабельностью. Было ли это по силам компании? Эти технологии отражали инженерные проблемы сочетания аппаратного и программного обеспечения, близости к клиентам и низкой рентабельности, что не соответствовало основной части высокодоходного бизнеса компании, связанного с архитектурой x86. Большинство участников группы полагало, что и важной, и решаемой можно назвать проблему ИИ. Группа решила, что, если бы Habana оставалась отдельной компанией, у нее был бы шанс занять хорошую позицию на рынке глубокого обучения. Но насколько велик этот специализированный рынок?

Вопрос культуры переплетался со всеми проблемами. Группа считала, что внутренние убеждения, привычки и процессы укоренились за много лет благодаря доминированию на рынке, высокой прибыли и четко действовавшему механизму закона Мура. Чтобы компания могла успешно зарабатывать на крупносерийных продуктах с низкой прибыльностью, ей требовалось изменить методы работы инженеров и маркетологов и режим расходов.

Патрик, один из активных участников группы, больше беспокоился о возможностях: «Настоящий вызов — поймать момент. Такие возможности, как ИИ и интернет вещей, появляются нечасто. Intel должна ухватиться за них, а не пытаться спасти свой традиционный бизнес».

Группа не была уверена в крахе закона Мура. Intel утверждала, что может продвинуться вперед. Большинство ощущало, что замедление неизбежно. Приходилось искать другие способы конкуренции и роста.

После нескольких часов обсуждения каждому из пяти участников предложили оценить задачи по степени важности и решаемости: насколько стратегически важна каждая задача для Intel и насколько вероятно, что она сможет успешно решить эту проблему за следующие три-четыре года? Каждая проблема оценивалась по шкале от 1 до 10, а баллы усреднялись по членам группы. Например, задача ИИ получила среднюю оценку важности 8,1 и среднюю оценку решаемости 7,6. Поскольку у каждой проблемы оказалось две оценки, полезно отобразить их в виде точек на плоскости. На рисунке 3 ось X отображает важность, а ось Y — решаемость.

Рисунок 3. Анализ проблем Intel, проведенный рабочей группой