Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Как обычно бывает в таких упражнениях, все проблемы получили не меньше 4 баллов по обоим параметрам. Если бы они не были важны, их бы вообще не пришлось обсуждать как стратегические. Интересный результат (характерный для таких упражнений) заключался в том, что некоторые проблемы считались достаточно легкими для решения. В данном случае проблема AMD представлялась «привычным режимом деятельности» для Intel.

Эта диаграмма четко показывает мнение группы: решаемые критические проблемы — производство 10-нанометровых схем и культура. Разброс оценок на диаграмме не указан. Самый сильный разброс был у искусственного интеллекта. Одни считали эту проблему второстепенной, другие полагали, что это волна будущего, которая перевешивает другие вопросы, требующие внимания.

Этот анализ заставляет предположить, что ключ для Intel находится где-то в сфере производства и культуры. Обе проблемы взаимосвязаны. Прибыли от стандарта Wintel год за годом заставляли компанию пользоваться этой кормушкой. При этом она не имела возможности полностью сосредоточиться на других, менее прибыльных предприятиях и тем самым, возможно, сужала диапазон умений своих инженеров-технологов.

Чтобы определить ключ для Intel, нужно больше знать о ее внутренней культуре и источниках ее недавних проблем с производством. Скорее всего, это окажется место, где можно соединить значительную возможность с программой организационных изменений. Если компания хочет конкурировать как по разработкам, так и по ценам, а не просто получать прибыль от части стандарта, ей нужно менять базовую инженерную культуру.

Не стоит думать, что у этой учебной группы найдутся ответы на стратегические вопросы Intel. Цель упражнения — показать процесс просеивания проблем для выбора РСП, выявив область, где можно искать ключ. Этот процесс сужения выбора необходим для того, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем.

Постскриптум

В мае 2020 г. TSMC объявила, что построит в Аризоне завод стоимостью 12 млрд долларов, нацеленный на следующий 5-нанометровый узел. В июле Intel объявила, что ее 7-нанометровые микросхемы задерживаются минимум на полгода. CEO Роберт Свон упомянул, что Intel может отказаться от производства собственных микросхем.

В январе 2021 г. совет директоров Intel объявил, что с 15 февраля место Свона займет Пэт Гелсингер. Тот начинал карьеру в Intel и до последнего времени был CEO VMware — важного участника облачной инфраструктуры. В марте 2021 г. Intel анонсировала новые микропроцессоры Rocket Lake, предназначенные для 10-нанометрового узла, но перенесенные на более старый надежный 14-нанометровый. Это разочаровало тех, кто искал быстрое решение проблем с 10-нанометровыми узлами.

В июле 2021 г. Гелсингер изложил план по восстановлению лидерства в сфере микросхем. Он включал новую конструкцию транзистора, новый способ питания микросхем и литографический процесс с экстремальным ультрафиолетовым диапазоном. Технические наблюдатели были впечатлены, но задумались, сможет ли Intel заставить эти новые идеи работать на практике.

Глава 5. Проблема роста

«Наша главная задача — рост, — сказал один CEO. — Наши темпы роста замедляются, а это вредит цене наших акций и нашему имиджу. Мы должны увеличить проникновение на существующие рынки, неустанно искать и создавать новые возможности для роста».

Мысли этого CEO о росте вряд ли уникальны. Когда я спрашиваю руководителей компаний об их проблемах, то обычно слышу: «слишком медленный рост» или «замедление роста». Чаще всего это естественный результат для предложения продукта или рынка в целом. Например, общее число абонентов мобильных телефонов в мире с 2007 по 2012 г. росло со скоростью 13% в год. Однако с 2013 по 2020 г. темп упал до 3,4% в год. Замедление произошло из-за насыщения рынка. К 2020 г. абонентов мобильных телефонов было на 5% больше, чем людей в мире. Провайдер Verizon прогнозировал на 2021 г. лишь небольшой 2-процентный рост.

Диагностика проблемы роста начинается с истории и ожиданий. Желание руководства расти должно уравновешиваться размерами. Например, доходы Walmart в 2020 г. составили 560 млрд долларов. Чтобы удвоить эту величину, компании пришлось бы приобрести Amazon плюс AT&T. Для таких крупных компаний мудрый стратег должен смотреть не на рост в целом, а на относительный рост новых направлений бизнеса и предприятий.

Для большинства компаний проблема роста — сочетание конкурентного давления и ограничений для организационной гибкости и предпринимательской проницательности. Чтобы найти ключ в конкретной ситуации, нужно оценить все три фактора и иметь доступ к логике и механизмам роста, создающего ценность.