Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Бойд диагностировал две причины этой аномалии. Во-первых, у F-86 был фонарь, обеспечивающий лучшую видимость, и пилот мог четче определять позицию противника и лучше ориентироваться. Во-вторых, что еще важнее, советских пилотов обучали точно выполнять маневры, подобно обязательным фигурам в олимпийском катании на коньках. А американских пилотов учили быть быстрыми, гибкими и очень агрессивными.

Выражаясь языком Бойда, в воздушном бою побеждал пилот, который быстрее проходил свою петлю НОРД. Этот цикл представлял собой последовательность: наблюдение, ориентация, решение и действие. Бойд учил: если вы сможете пройти эту петлю быстрее, чем противник, он будет дезориентирован и сбит с толку, а победа останется за вами. Летчик получил прозвище Бойд Сорок Секунд, поскольку в любом учебном бою оказывался на хвосте у противника за 40 секунд. Легенда гласит, что в таких пари он никогда не проигрывал.

Вы можете увидеть петлю Бойда в действии на теннисном матче. Высококлассный игрок направляет мяч так, чтобы противник оказался у правого края корта и поспешно вернулся к центру. Быстрым и точным ударом к левому краю игрок еще больше раскачивает противника. Мечась из стороны в сторону, тот почти наверняка теряет точку равновесия.

В бизнесе скорость конкуренции, как правило, наиболее важна при реагировании на потребности клиентов и в цикле разработки и внедрения нового продукта. Компания Nvidia, как подробно описано в моей предыдущей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия»[67], оттеснила конкурентов, сократив цикл внедрения продукта с обычных для полупроводников 18 месяцев до полугода. Nvidia сделала это, создав три группы разработчиков, каждой из которых требовалось 18 месяцев, но они работали по графику со смещением на 6 месяцев. Каждые полгода на рынке появлялся новый проект, и конкуренты не могли за этим угнаться.

Благодаря более быстрому циклу выпуска Nvidia не только обогнала конкурентов в сфере видеокарт, но и не позволила микросхеме i740, созданной гигантом Intel, завоевать популярность на рынке. По словам отраслевого аналитика Джона Педди, получилась именно петля Бойда: «Intel разработала i740 с помощью тех же процессов и того же подхода, что и при разработке своих ЦП [центральных процессоров]. Но это не сработало в высококонкурентной индустрии трехмерной графики. Цикл разработки Intel составлял 18–24 месяца, а не 6–12. Компания не приспособилась к такому быстрому циклу разработки. Она не собиралась перестраивать весь свой процесс разработки и производства только ради побочного бизнеса»[68].

В ситуации острой конкуренции за смартфоны Nokia и Microsoft промедлили с прохождением петли Бойда. Сейчас острая конкуренция между США и Китаем происходит в области технологий искусственного интеллекта. Бойд предполагал, что, когда один из участников считает, будто его обгоняют, он теряет ориентацию. Фредерик Кемп, CEO Атлантического совета, описал дуновение этого психического состояния после посещения форума в Давосе в 2019 г.

Американских бизнес-лидеров в Давосе, привыкших к тому, что они находятся на вершине мировой технологической горы, больше всего беспокоило то, что они снова и снова слышали, как быстро они отстают от китайских коллег. Хотя большинство западных руководителей считают, что эта технологическая гонка только начинается, они слышали, как президент Си Цзиньпин объявил своего рода космическую гонку, или Манхэттенский проект, для искусственного интеллекта, и это уже дает ощутимые результаты[69].

Конечно, важно вести разработку ИИ компетентно. Но поскольку сегодня никто не знает, как эта технология будет развиваться в следующие несколько лет, важны еще и инициативы на уровне государства. Бойд пришел к выводу, что, возможно, лидировать не так важно, как заставить оппонента поверить в ваше превосходство. Думая, что вы отстаете, вы можете совершать ошибки. Ориентируйтесь на сражение, быстро наблюдайте, решайте и действуйте.

Может ли бюрократия быть быстрой? Большую часть времени крупные организации не способны быстро перемещаться по петле Бойда, если у основных действующих лиц нет стратегии, единства и доверия. Планы цифровой «трансформации» в корпорациях General Electric и Ford обошлись крайне дорого — в частности, потому, что эти усилия имели форму отдельных бизнес-подразделений, которые должны были создавать новые цифровые миры для каждой компании в целом. Но руководителей основных корпоративных подразделений эта программа не особо заинтересовала. Из-за отсутствия масштабных инициатив сотни миллиардов были потрачены впустую.