Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

История издательства McGraw-Hill началась в 1888 г., но крупным издательским домом оно стало в 1917 г., когда заняло важное место на рынке учебной литературы. В 1929 г. компания начала издавать успешный журнал Business Week. Кроме того, она выпускала ряд отраслевых журналов, таких как American Machinist и Coal Age. В 1966 г. было приобретено рейтинговое агентство Standard & Poor’s, а с приобретением Economy Company в 1986 г. компания превратилась в издательский конгломерат.

Во время финансового кризиса 2008–2009 гг. CEO Гарольд Макгроу III попросил нового финансового директора Джека Каллахана помочь с модернизацией компании. Следующие несколько лет стали образцом «прополки» и концентрации. Они подготовили почву для мощного роста.

В McGraw-Hill существовало множество комитетов и взаимосвязей между издательским, образовательным и финансово-информационным бизнесом. Эти дополнительные расходы создавали сложности из-за смешивания руководителей с очень разным опытом. Никто не хотел оставаться в стороне, даже если им было нечего добавить. Кроме того, выявились проблемы с кредитным рейтингом дочерней компании S&P в связи с пакетами субстандартных (высокорискованных) ипотечных кредитов. Эти ценные бумаги оказались гораздо более уязвимыми для рисков, чем предполагалось, что стало одной из причин мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Было соблазнительно бросить это дело. Но, подумав, руководство пошло в противоположном направлении. Оно решило сосредоточиться на реальных финансовых данных, а не бумажных публикациях.

Чтобы начать программу упрощения роста, McGraw-Hill продала журнал Business Week компании Bloomberg, а затем в 2011 г. избавилась от вещательного бизнеса. Следующим крупным шагом стала продажа образовательного бизнеса. Доходы от образовательных изданий ежеквартально падали два года, поскольку власти штатов и городов сокращали расходы. Инвесторы все чаще рассматривали компанию как конгломерат и не верили, что топ-менеджмент сможет переориентировать вековой бизнес учебников на цифровые публикации. Чтобы сделать образовательный бизнес более привлекательным для потенциальных покупателей, компания сначала передала на аутсорсинг перегруженные функции финансового отдела, IT-отдела и управления персоналом. Затем сократила размер управленческих расходов. В конце 2012 г. McGraw-Hill Education была продана компании Apollo Global Management примерно за 2,5 млрд долларов.

В следующем году компанию переименовали в McGraw-Hill Financial. Затем она продала строительные издания. Наконец, в 2016 г. она снова сменила название — на S&P Global, а затем продала подразделение J. D. Power (опросы потребителей). Все эти меры привели к тому, что компания полностью сконцентрировалась на финансовых информационных услугах.

На начальном этапе такая концентрация («прополка» бизнеса) привела к тому, что ее доходы к 2012 г. сократились с 6,2 млрд долларов до 4,2 млрд. Когда компания переориентировалась на финансовую информацию, она начала создавать новые продукты и навыки в этой области. Ее сферой стали рейтинги, индексы Доу — Джонса и специализированные финансовые данные (Capital IQ). В этих областях маржа была высокой и постоянно росла: до 40% в 2015 г. и до 50% к 2019 г. С минимума 2012 г. до 2019 г. совокупный темп роста доходов составлял 7% в год. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) росла в среднем на 19% в год. Стоимость акций компании за тот же период увеличивалась на внушительные 24% в год. Сконцентрировав свои ресурсы на финансовых данных до того, как они начали расти, компания увеличила доход акционеров. Если бы она как-то смогла добиться такого же роста в бизнесе финансовых данных, не ограничиваясь им, ее доходность для акционеров была бы меньше: ее «разбавил» бы предыдущий стабильно медленнорастущий бизнес.

S&P Global — яркий пример компонента 2: «упрощайте, чтобы расти». Здесь подход сработал отчасти потому, что очень сложно растить конгломерат. Даже если какая-то его часть будет развиваться, повышение может затеряться в общей массе. Сосредоточенность облегчает развитие элементов роста. Конечно, если вы сконцентрируетесь на неверном направлении, ничего не произойдет. Но если вы сможете сфокусироваться на бизнесе, который обладает потенциалом роста и имеет (или может получить) конкурентное преимущество, вы приблизитесь к секретному соусу прибыльного роста.

Компонент 3: будьте быстрее

В конкурентных ситуациях решающее значение имеет время реакции. Когда на сцене появляются новая возможность или вызов, часто побеждает тот, кто первым способен отреагировать: не обязательно сделать ход, но как минимум нужно продемонстрировать компетентную реакцию.

Джон Бойд летал на истребителе F-86 Sabres во время корейской войны, а затем руководил учебной программой ВВС США. Его идеи, выработанные при изучении воздушного боя, стали известны как петля Бойда[66]. В Корее он видел, как пилоты ВВС США сбивали советские самолеты МиГ-15, хотя МиГи были быстрее и лучше набирали высоту.