Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

В Varnico первым шагом стало повышение эффективности компании. Она хорошо управляла предоставлением услуг, но у нее была недостаточно развита система обучения по регионам. В лучших в своем классе компаниях менеджеры по продажам и обслуживанию ежемесячно встречаются (теперь виртуально), чтобы поделиться своими мыслями о проблемах клиентов и том, как они решаются. Затем информация включается в программы обучения.

В рамках нового набора инициатив Боб Халлер поручил одному человеку из каждого региона встречаться раз в две недели с другими региональными представителями и делиться трудностями и подходами к их решению.

Вторая проблема, видимо, заключалась в трудностях с доведением достижений обслуживающего персонала второго уровня до первого уровня. Представлялось, что лучшие работники не помогали развитию подчиненных. Перед отделом кадров поставили задачу разработать систему отслеживания и поощрения лучших работников, которая учитывала бы их вклад в обучение и развитие на рабочем месте.

Третьей проблемой эффективности была IT-поддержка: она отслеживала расходы компании, но не помогала понять проблемы клиентов. Исправление ситуации заняло год.

В связи с этими изменениями следующей проблемой стала природа клиентов Varnico. Как правило, это были небольшие предприятия пищевой промышленности без большого штата технического персонала. Они полагались на Varnico в вопросах настройки оборудования на новые входные данные или новые плотности смеси, а также во всех вопросах, выходящих за рамки обычного техобслуживания. Стратегический вопрос заключался в том, сможет ли компания проникнуть на рынок более крупных предприятий.

Varnico проанализировала суть этой проблемы и пришла к выводу, что помехи вызваны обслуживающим персоналом более крупных компаний: те ощущали, что Varnico представляет угрозу для их рабочих мест. Руководство и IT-отдел решили, что нужно отладить недавно разработанную систему данных, ориентированную на клиента, и продавать ее как услугу более крупным клиентам: это и будет стратегическим расширением. Такой продукт Varnico поможет персоналу других компаний лучше выполнять свою работу без угрозы увольнения и страха плохо выглядеть.

Подписав несколько новых контрактов такого рода, Varnico приобрела небольшую компанию, создающую ПО, и поручила ей улучшать и поддерживать эту клиентоориентированную систему данных. По мере того как Боб Халлер осуществлял в течение трех лет эти меры, стоимость акций компании значительно увеличилась. За время стратегического обновления акции Varnico выросли в цене на 55%, чему способствовал общий попутный ветер на этом рынке (около 31%).

Varnico была солидной компанией, обслуживающей зрелый рынок. Она смогла увеличить прибыль для акционеров за счет внимания к эффективности текущей деятельности, за которым последовало расширение — переход от более мелких клиентов к более крупным. Большая часть прибыли возникла из-за того, что эти меры оказались неожиданными. В дальнейшем Бобу Халлеру снова требовалось удивлять рынок.

Компонент 2: упрощайте, чтобы расти

В старших классах мне довелось изучать классический труд Уильяма Странка «Элементы стиля». Странк требовал: «Опускайте ненужные слова». В бизнесе и других сферах параллель звучит так: «Опускайте ненужные действия».

Действия или целые участки бизнеса бесполезны, если не приносят прибыли. При этом ресурсы, которые они потребляют (деньги, общественные обсуждения, внимание руководства), могут как отображаться, так и не отображаться в финансовых отчетах. В любом из этих случаев необходима «прополка сада», поскольку подобные проблемы имеют тенденцию накапливаться, как хлам в гараже. Иногда таких «проблемных детей» любит руководство или бывший CEO. Иногда они оказываются частью более крупного подразделения и субсидируются за его счет. В любом случае они отнимают время и энергию у более важных дел, если сами по себе не нужны для энергичной программы роста.

Для развития компании очень полезно провести обрезку и сосредоточиться на тех областях бизнеса, которые будут расти. «Прополите сад» устаревших видов деятельности и структурных подразделений. Эта идея концентрации на росте или создании стоимости важна, поскольку на слишком большой базе создание стоимости можно даже не заметить. Если вы добавите 100 млн долларов к 100-миллионной компании, вам будут аплодировать как управленческому гению. Если вы добавите те же 100 млн долларов к стоимости ExxonMobil, на это никто не обратит внимания.

Идея концентрации на росте также отражает разные системы управления, вознаграждения и уровни гибкости, необходимые для роста и стабильности бизнеса. Смешивание может ослабить эффективность любого из них. Кроме того, все мы ограничены в количестве вопросов и задач, которые можем решать одновременно. Концентрация и упрощение управленческой задачи обеспечивают все преимущества сфокусированности.

S&P Global