Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Когда Стэн Хастингс впервые созвал глав подразделений на встречу с ним, руководитель металлургического подразделения отказался явиться. «Лучше вы идите в мой офис», — заявил он.

Хастингс рассказал мне, что металлургическому подразделению требовались серьезные перемены, но совет директоров не был готов поддержать его в таком шаге. Поэтому он решил действовать там, где у него были развязаны руки. Он уволил главу слабого электрометаллургического направления и взял руководство им на себя. Семь месяцев он работал над повышением его прибыльности. Затем он продал все это подразделение, а деньги использовал для приобретения нескольких новых предприятий, связанных с металлургической базой компании, — тех, которые выглядели перспективными. Теперь у него имелась мощная поддержка в совете директоров. Хастингс уволил главу металлургического отдела и начал улучшать работу этого подразделения.

Действия Стэна Хастингса — яркий реальный пример того, как человек обрел исполнительную власть в новой ситуации. Совет директоров нанял его, чтобы перевернуть компанию, но поначалу не поддержал в конфликте с главой мощного подразделения, приносящего деньги. И он пошел окольным путем. Сначала он продемонстрировал практические управленческие способности в электрометаллургическом подразделении, а затем в разработке новых возможностей для роста и не трогал металлургический отдел. Только после этого он приобрел ту исполнительную власть, которая дала ему возможность руководить компанией.

Государственное агентство

Иногда должность не дает достаточно власти для решения реальных задач. В 2005 г. меня пригласили на большое собрание ученых, юристов, судей, политиков и руководителей государственных учреждений. После доклада о стратегии перед группой примерно из сотни человек я отвечал на вопросы слушателей. Одна женщина представилась главой довольно важного государственного агентства — не высшего уровня, как Министерство внутренней безопасности, а парой уровней пониже. Однако она курировала направление приоритетов агентства и 2000 своих сотрудников. Ее вопрос заключался в том, что в своем учреждении она отвечала за операции и определение приоритетов в рамках основных документов. «Мне подчиняются 2000 человек, — сказала она, — но я не понимаю, как могу действительно определить какую-нибудь стратегию, — по крайней мере, так, как вы это описываете». Она утверждала, будто работавшие у нее люди знали, что она назначена на короткий срок и через несколько лет ее заменит кто-то другой. «Они вежливы и готовы помочь, — объяснила она, — но, хотя на мои идеи обращают внимание, ими никогда не руководствуются». Она утверждала, что на самом деле агентством руководили постоянные кадры государственных служащих. «Такие люди, как я, не имеют большого влияния. На самом деле люди даже возмущаются, что лучшие кадры никогда не дорастут до моей должности».

Мой ответ не принес ей пользы. Я посочувствовал и признал, что такая проблема распространена. И только через год я смог сформулировать эту проблему просто и прямо: у нее не хватало исполнительной власти для создания и реализации какой-нибудь стратегии. Ее наняли для управления агентством, как нанимают управляющего многоквартирным домом. Без достаточных исполнительных полномочий она не могла определять цели учреждения или даже вмешиваться в то, как оно выполняет свои функции.

GrandCo

Компания GrandCo, производитель геолокационных продуктов для морских рынков, также разработала и выпускала линейку геодезических инструментов для сельскохозяйственной и земельной съемки. В конце 2009 г. меня попросила помочь в разработке стратегии Нора Франк, руководитель отдела исследований и разработок морских продуктов. От нее я получил яркий урок того, как можно создавать базу власти внутри крупной компании.

Всего после часа разговора с Норой по телефону я понял, что она оказалась внутри недееспособной организационной структуры. В ее прямые обязанности входили НИОКР для морских продуктов, а производство находилось в ведении другого менеджера. Продажи и маркетинг были разделены между тремя подразделениями: для Америки, Австралии и «остального мира». Подразделения, занимавшиеся геодезической продукцией, были раздроблены не так сильно, но разделение имелось и там. Иными словами, никто в компании, кроме CEO, не нес ответственности за прибыли и убытки любого бизнеса.