Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Противодействующие факторы, компенсирующие масштаб, — это стоимость доставки и стремление покупателей к дифференциации. Например, если расходы на содержание ресторана уменьшаются вместе с количеством посадочных мест и подаваемых блюд, все равно не имеет смысла строить точку на тысячу мест. Клиенты ищут не просто еду. У авиалайнеров существует экономия за счет масштаба: Airbus A380 обеспечивает самую низкую стоимость одного пассажиро-километра. Его разработали, чтобы сместить Boeing 747 с позиции самого крупного серийного лайнера мира. Однако он обеспечивает низкие затраты, только если все места на борту будут заполняться. Концерн Airbus прекратил производство этого самолета в 2019 г.

Значительное снижение чистых издержек за счет масштаба производства наблюдается и в мировом автомобильном бизнесе. Однако на мировом рынке в 75 млн автомобилей в 2019 г. самый крупный производитель Toyota имел долю в 10%, а далее следовали Volkswagen с 7,5% и Ford с 5,6%. Значит, есть еще какой-то фактор, влияющий на ситуацию. Если бы масштаб был действительно важен, на рынке доминировали бы только крупнейшие автопроизводители.

Эффект масштаба в автомобильном производстве не определяющий, поскольку людям нужны разные машины. Стремление покупателей к разным характеристикам и просто к тому, чтобы отличаться от других, противодействует чистой экономике производства. Проблема, с которой сталкивается каждый производитель, заключается не только в стоимости единицы продукции, но и в разнообразии социальных норм, потребностей, вкусов и доходов покупателей.

Существует большой логический разрыв между производством, дающим экономию за счет масштаба, и крупными организациями. На деле последним, как правило, требуется больше управленцев и комитетов, чтобы координировать работу в целом, поэтому многие слияния, произведенные в надежде на эффект масштаба, оказываются неудачными. После сделки часто обнаруживается, что ожидаемые выгоды оказались иллюзией, поскольку роли, умения, шкалы оплаты и задачи партнеров по слиянию были слишком разными, чтобы привести к эффективному сочетанию. Яркими примерами этого были катастрофические слияния Daimler и Chrysler, Alcatel и Lucent, AOL и Time-Warner.

Вопросы масштаба играют определенную роль в рекламе, исследованиях и разработках, поскольку эти виды деятельности более чувствительны к расходам конкурентов. Это очень сложный комплекс вопросов, которые необходимо тщательно анализировать. Как правило, на более крупного конкурента нападают, первоначально сосредоточив внимание на той части бизнеса, от которой он, вероятно, откажется.

Опыт

Всем известно, что вы научитесь лучше что-то делать, если повторите это несколько раз. Классическое исследование обучения на практике относилось к производству самолетов B-17 на заводе Boeing № 2 во время Второй мировой войны[123]

. При создании первой партии в 1941 г. на изготовление одного самолета требовалось около 140 000 рабочих часов. Год спустя на сборку такого же летательного аппарата уходило всего 45 000 рабочих часов. К моменту прекращения производства B-17 в 1945 г. количество рабочих часов на один самолет сократилось до 15 000.

Причины сокращения рабочего времени остаются поучительными. Тщательные исследования отвергли предположение, что причиной был эффект масштаба. Рабочие не стали трудиться «лучше»; поначалу использовали квалифицированный персонал, но по мере расширения производства стали привлекать относительно неопытных людей. Однако заметно изменилась организация работы. Резко сократилось число переделок и исправлений, поскольку плохие детали удаляли до сборки. Кроме того, произошел переход к производству «точно в срок», отказ от центрального склада в пользу местного и реорганизация работы с узлами, которые добавлялись к корпусу.

Boston Consulting Group, возглавляемая Брюсом Хендерсоном, переименовала «обучение на практике» в «кривую опыта» и использовала это понятие, чтобы вывести BCG на лидирующие позиции в стратегическом консалтинге. Свою первую «кривую опыта» я увидел в офисе Хендерсона в 1976 г. Аналитики BCG изучали данные об издержках полупроводникового бизнеса клиента Texas Instruments. График в логарифмическом масштабе по обеим осям показывал, как падает себестоимость по мере роста совокупного производства; затраты на единицу продукции снижались примерно на 20% при каждом удвоении объема производства. Хендерсон рассуждал так: эффект опыта означает, что, как только компания вышла в лидеры, она может там оставаться. Казалось, это объясняет устойчивый успех в условиях конкуренции.