Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Например, когда-то IBM и несколько гораздо более мелких конкурентов предлагали промышленности и правительству полностью интегрированные компьютерные системы. Они разработали и создали память, процессоры, устройства для чтения карт и магнитных лент, принтеры, конечные устройства и многое другое. Появление микропроцессора разрушило эту систему. По мере того как каждое устройство становилось умным, оснащенным собственным микропроцессором, появлялись отдельные поставщики дисководов, клавиатур, основных процессоров, мониторов, памяти, программного обеспечения и т. д. В результате этого масштабного разъединения появились огромные прибыли от онлайн-продаж (Dell), от связанных между собой микропроцессоров Intel, операционной системы Windows и пакета Microsoft Office, а также хорошие прибыли от отделившейся индустрии жестких дисков, при этом подход к проектированию единой системы исчез.

Интеграция и дезинтеграция

Интеграция касается деятельности, в которой этап «выше по цепочке» обеспечивает входные материалы для этапа «ниже по цепочке», — например, деревья поступают на фабрики, откуда выходят пиломатериалы, тетради и бумажные полотенца. Существует множество проблем, ключ к которым лежит в интеграции или дезинтеграции.

Между 1909 и 1916 г. Ford Motor Company снизила цену продажи автомобиля Model T с 950 до 360 долларов, значительно расширив тем самым свою базу потенциальных клиентов. Многие полагают, что этот успех был невозможен без сборочного конвейера. Стоимость рабочей силы в Ford в 1909 г. не превышала 100 долларов. Большая экономия появилась из-за снижения стоимости материалов с 550 долларов за машину до 220 долларов[122]

. Этого удалось достичь за счет уникальной организации производства, которую далее встроили в производство деталей автомобиля. Тогда большинство поставщиков сидений, окон, колес и прочих комплектующих были простыми семейными гаражными мастерскими. Инженеры Форда придумали, как производить эти продукты в больших количествах, хорошего качества, вовремя и с низкими затратами. Это и привело к потрясающему снижению стоимости Model T.

Хотя логика интеграции по-прежнему применима, сейчас такие возможности встречаются гораздо реже и с большей вероятностью окупится дезинтеграция. Поставщики компонентов, услуг и комплектующих лучше действуют в своих специализированных областях, чем единая компания. Этот процесс противоположен истории Model T. Дезинтеграция — движущая сила колоссальной волны аутсорсинга для цепочек поставок, когда и производственные, и интеллектуальные умения (например, программирование) перемещаются за границу, где стоимость работы ниже. Важный пример — передача создания полупроводниковых продуктов специализированным производителям микросхем. Изначально такие компании, как Fairchild, Texas Instruments, IBM, Motorola и др., разрабатывали и производили свои микросхемы для памяти и процессоров. А сегодня только Intel и Samsung имеют свои мощные предприятия по производству микросхем.

Для каждой компании решения об интеграции и дезинтеграции будут различаться в зависимости от линейки продуктов. Для пакистанского производителя обуви Bata разумно было отказаться от сандалий и отдать их на аутсорсинг динамичной местной индустрии. А вот более сложные кроссовки по-прежнему производились своими силами, поскольку для их изготовления требовались ноу-хау в области вулканизации для соединения резины и ткани.

GamaGee — швейцарская финансовая компания, создающая специализированные страховые продукты. Она разрабатывает только проект финансового инструмента. Фактическое страхование осуществляется специалистами в этой области, маркетинг ведется по субподряду, а распространение — через финансовых консультантов. В современном финансовом секторе интеграция обычно ограничивается обменом труднодоступной информацией о клиентах и рынке.

Масштаб и опыт

Какой механизм достижения большей эффективности или контроля над рынком первым приходит на ум? Масштаб. Если бизнес станет больше, не окажутся ли затраты ниже?

И да и нет. Samsung произвела в 2019 г. 295 млн смартфонов, а Apple, занявшая второе место, — 197 млн. Поскольку Samsung сильнее интегрирована вертикально в микросхемы и экраны, вы можете подумать, что больший объем и интеграция обеспечат ей значительный эффект масштаба и преимущество. Но Samsung продает 150 разных моделей телефонов, а Apple — всего 3 модели. Большую часть своего размаха Samsung тратит на производство дешевых и малоприбыльных телефонов для развивающихся стран. В результате она получает только 17% мировой прибыли от телефонов, а вот Apple достается 66%. Тут больше явно не значит лучше.

Во многих видах деятельности экономия за счет масштаба очевидна. Стратегическим вопросом остается масштаб или размер, который необходим для обеспечения эффективности. Если она достигается в масштабе 10% от объема всего рынка, то там есть место для 10 эффективных компаний. Это означает, что масштаб не станет источником преимущества.