Следующей точкой воздействия стало фиаско с замком зажигания; процесс длился с 2006 по 2014 г. На автомобилях Chevrolet Cobalt и Pontiac G5 устанавливали дефектный замок, что привело к 124 смертельным случаям. Тряска, задевание коленом или тяжелый качающийся брелок могли повернуть ключ в замке зажигания, отключая важные системы, в том числе подушки безопасности. Внутреннее расследование под руководством Антона Валукаса, бывшего прокурора США, показало, что инженеры знали о проблемах с ключом зажигания, но не смогли связать их с вопросом срабатывания подушки безопасности. Хотя сообщение об аварии, составленное сотрудником полиции, установило эту связь, инженеры GM просто не соединили известную проблему с замком зажигания и известную проблему со срабатыванием подушки безопасности. В отчете Валукаса выражалось удивление по поводу того, насколько мало инженеры GM понимали в реальном функционировании автомобиля как единой системы.
Кроме того, отчет Валукаса поднял вопрос культуры в GM: один менеджер «сказал, что, если какой-нибудь сотрудник пытался поднять вопрос безопасности пять лет назад, его отпихивали».
Инженерам тоже не удавалось поднять этот вопрос. Начиная с середины 2012 г. «кураторами» были назначены три менеджера высокого уровня — Войчовски, Федерико и Кент. Их привлекли, чтобы помочь решить в оперативном порядке необъяснимый отказ подушек безопасности. Однако они не доносили этот вопрос до руководства, а в основном проводили многочисленные собрания и передавали проблему на рассмотрение дополнительным группам или комитетам[132]
.В отчете также описывались известные многим знаки «Салют GM» и «Кивок GM». «Салют» — это скрещенные руки, когда пальцы указывают на других людей, переваливая ответственность на них. «Кивок» в каком-нибудь комитете означал согласие, но без реального намерения действовать.
CEO Мэри Барра пошла на отзыв миллионов автомобилей компании из-за проблемы с замком зажигания. General Motors заплатила государству 900 млн долларов штрафа за то, что не смогла оперативно разобраться с проблемой и ее решением. Компания выделила 600 млн долларов на компенсации пострадавшим.
Этот опыт, кажется, подтолкнул General Motors к переменам. Барра уничтожила матрицу и упростила организацию. Из-за описанных нарушений она уволила пятнадцать сотрудников. Собрала команду управленцев, которые будут моделировать поведение при решении проблем. GM отказалась от брендов и целых подразделений. Компания обратилась к новым электромобилям и исследует беспилотные машины. GM снова получает прибыль.
После банкротства 2009 г. General Motors отказалась от четырех известных (североамериканских) брендов: Saturn, Hummer, Pontiac и Saab. После кризиса с замком зажигания CEO Барра увела компанию из Западной Европы, России, Южной Африки и Индии. Она прекратила сборку автомобилей в Австралии и Индонезии. Некогда крупнейший автопроизводитель планеты сегодня постепенно переосмысливает логику экономии на масштабе, которая так сильно влияет на отрасль. У компании по-прежнему хорошие грузовики, кроссоверы и машины Cadillac. Она также сосредоточивается на электрических транспортных средствах, которые Барра считает растущим рынком будущего.
Массе свойственна инерция. Чем больше масса, тем больше силы требуется, чтобы изменить скорость или направление ее перемещения. Организационная инерция — обычная проблема крупных организаций.
Нужно уважать крупную организацию. Если она успешна, значит, решена существенная проблема управления в больших масштабах. По мере роста масштаба растут и управленческие проблемы. Размер увеличивает трудности с координированием больших групп специалистов: он затрудняет перемещение информации из источника туда, где ее лучше всего использовать. Размер разбавляет результаты усилий каждого человека и тем самым ухудшает мотивацию. Он создает буферную зону и изолирует организацию в целом от отдельных локальных проблем, что затрудняет реагирование. Размер увеличивает диапазон деятельности, выводя его за те рамки, которые под силу охватить даже самому опытному руководителю, а это осложняет грамотное управление предприятием. Таким образом, успешная крупная корпорация — та, в которой менеджеры нашли структуры и процессы, справляющиеся с этими трудностями. Эти проблемы никогда не решить и не устранить, однако успешные компании находят способы работы с ними, позволяющие держать издержки под контролем.