Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Во-вторых, у руководства было мало знаний о ПО. Хотя основой компании стали инженерные разработки, со временем высшее руководство стало ориентироваться на финансовые вопросы. Йорма Оллила работал в инвестиционно-банковской сфере. Его преемник на посту CEO Олли-Пекка Калласвуо был юрисконсультом. Они могли требовать результата, но слабо понимали (или совсем не понимали), что такое программное обеспечение и как оно создается. Топ-менеджмент ставил цели по показателям, но не осознавал ключа к внутренним проблемам структуры и ПО, с которыми столкнулась компания.

В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.

В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло»[137]

.

Трансформация и обновление организации

Хорошая новость заключается в том, что организационные вопросы, подобные тем, с которыми столкнулись Nokia и General Motors, можно успешно решать, используя принципы стратегии решения проблем с помощью ключа: диагностику, сведение к ключу, концепции деятельности и согласованные действия. Во многих новых интернет-компаниях, основанных на цифровых технологиях, изменения могут происходить быстро, поскольку у них нет заводов, недвижимости, профсоюзов и огромных управленческих структур, которые имеются у традиционных компаний. Это несколько ускоряет перемены, хотя и не делает их менее болезненными для тех, кто отодвинут в сторону или уволен.

Однако для многих организаций реальные перемены недосягаемы. Образованные менеджеры с благими намерениями стоят во главе сложных организаций, созданных несколько поколений назад талантливыми предпринимателями и превратившихся с тех пор в настоящие лабиринты. Многие имеют ограниченное представление о технологиях или процессах, за которыми присматривают. Когда методы управления заключаются в изучении отчетов об операционной деятельности, можно создать разве что «стратегии», которые сводятся к простым требованиям улучшать показатели.

На принципиальные изменения в традиционных компаниях могут уйти годы. Когда я работал в институте INSEAD во Франции, я какое-то время возглавлял Инициативу корпоративного обновления. Мы подробно отследили около десятка «преобразований», когда довольно крупные компании взялись за фундаментальные изменения в структуре и функциях. В среднем обновление занимало более пяти лет. И когда вы смотрели на фотографии руководителей до и после этого процесса, большинство имен и лиц были уже другими. Преобразования влекли смену руководства.

Существует множество книг, где рассказано об организационных изменениях. Здесь я подчеркну некоторые аспекты, которые считаю важными.

Высшее руководство должно понимать, что перемены связаны не только со словами, но и с дискомфортом и явной болью из-за ухода от традиций. Тех, кто не может браться за такое дело, нельзя включать в команду. В компании любого размера основная команда на самом верху состоит из 5–8 человек. Они управляют группой из 20–40 менеджеров, которые руководят процессом изменений. Без этих групп, которые возглавляют процесс интеллектуально и ежедневно его контролируют, не будет ничего, кроме лозунгов на стене.