Читаем WTF? Гид по бизнес-моделям будущего полностью

«Я слышу, как бизнесмены красноречиво рассуждают о «социальной ответственности бизнеса в системе свободного предпринимательства», – писал Фридман. – Предприниматели считают, что они защищают свободное предпринимательство, когда заявляют, что бизнес связан не «просто» с прибылью, а также содействует достижению желаемых «социальных» целей; что бизнес обладает «социальной ответственностью» и серьезно относится к своим обязательствам по обеспечению занятости, ликвидации дискриминации, предотвращению загрязнения и тому подобным громким словам из лексикона современных реформаторов. На самом деле эти высказывания являются, или являлись бы, если б кто-то воспринимал их всерьез, проповедью чистого и неподдельного социализма».

Фридман хотел как лучше. Его обеспокоенность была вызвана тем, что, руководствуясь социальными приоритетами, бизнес-лидеры принимали такие решения от имени своих акционеров, с которыми отдельные акционеры, возможно, не согласились бы. Он думал, что намного лучше распределить прибыль между акционерами и позволить им самим решать, выделять ли средства на благотворительность. Но семя было посажено и стало превращаться в ядовитый сорняк.

Следующим шагом стала влиятельная статья, опубликованная в 1976 году в научном журнале Journal of Financial Economics экономистами Майклом Дженсеном и Уильямом Меклингом, «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности» (журнал «Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. Менеджмент», 2004 г., – Прим. ред.

). Дженсен и Меклинг высказали точку зрения, согласно которой профессиональные руководители, которые работают в качестве агентов на собственников фирмы, больше заинтересованы в собственной выгоде, чем в выгоде владельцев фирмы. Руководители могут, к примеру, одаривать себя щедрыми премиями, что не приносит непосредственную выгоду предприятию и его фактическим владельцам.

Дженсен и Меклинг тоже хотели как лучше. К сожалению, впоследствии их работа была воспринята как указание, что наилучшим способом согласования интересов руководства компании и ее акционеров является обеспечение того, чтобы основная часть вознаграждения управляющих осуществлялась в форме передачи им акций компании. Это сделало бы основными задачами руководства увеличение стоимости акций, увязало их интересы с интересами акционеров и определило приоритетность этих интересов над всеми остальными.

Вскоре евангелие максимизации акционерной стоимости преподавалось в бизнес-школах и закреплялось в корпоративном управлении. В 1981 году Джек Уэлч, занимавший тогда пост генерального директора General Electric, крупнейшей в то время промышленной компании в мире, заявил в своем выступлении под названием «Быстрый рост в условиях медленной экономики», что General Electric больше не потерпит низкомаржинальные подразделения или подразделения с низким уровнем роста. Любой бизнес, принадлежащий General Electric, который не был первым или вторым на своем рынке и не рос быстрее, чем рынок в целом, подлежит продаже или закрытию. Не важно, предоставило ли подразделение социально-полезные рабочие места или полезные услуги для потребителей – это не являлось основанием для продолжения его работы. Имели значение только вклад в рост и прибыль корпорации General Electric и, соответственно, стоимость ее акций.

Это был наш момент «Скайнет». Машина начала захватывать власть. Да, рынки стали гибридом человеческого и машинного интеллекта. Да, скорость торговли увеличилась, так что трейдер-человек, не связанный с этой машиной, стал добычей, а не хищником. Да, рынок наполнялся сложными производными финансовыми инструментами, которые ни один человек не может по-настоящему понять. Но ключевым уроком был тот, что повторялся снова и снова. Структура системы определяет результаты ее деятельности. Роботы не навязывали враждебное человеку будущее. Мы выбрали его сами.

1980-е годы были периодом «корпоративных рейдеров», прославленных в фильме 1987 года «Уолл-стрит» персонажем Майкла Дугласа Гордоном Гекко, который произнес незабвенную фразу: «Жадность – это хорошо». Теория заключалась в том, что, выявляя плохих менеджеров и избавляясь от них, определяя способы повышения эффективности отстающих предприятий, эти рейдеры фактически улучшали функционирование капиталистической системы. Безусловно, в некоторых случаях они играли эту роль. Но поставив единственную функцию приспособленности – увеличение стоимости акций – превыше всего, они опустошили нашу экономику в целом.

Перейти на страницу:

Все книги серии Top Business Awards

Похожие книги

Легкий текст. Как писать тексты, которые интересно читать и приятно слушать
Легкий текст. Как писать тексты, которые интересно читать и приятно слушать

Немало успешных спикеров с трудом пишут тексты, и ничуть не меньше успешных авторов весьма бледно смотрятся на сцене. Все дело в том, что речь устная и речь письменная – это два разных вида речи. И чтобы быть правильно понятыми, нам необходимо умение точно и увлекательно излагать мысли устно и письменно, о чем бы ни шла речь. Письма, сообщения, посты в соцсетях, тексты для публичных выступлений, рассказы о путешествиях или событиях – важно, чтобы тексты было приятно и читать, и слушать.В этой книге Светлана Иконникова, тренер по написанию текстов, рассказывает, как точно и убедительно излагать мысли в деловой переписке, соцсетях и мессенджерах, а Нина Зверева, известная телеведущая, бизнес-тренер, автор бестселлеров, объяснит, как создать идеальный текст для выступления. Как передать интонацию на письме, что такое геометрия и вектор текста, с чего он должен начинаться, для кого пишется, как зацепить внимание слушателя и читателя с первой фразы, интересные истории из практики, упражнения и советы – эта книга для тех, кто хочет, чтобы его читали, смотрели и слушали.

Нина Витальевна Зверева , Светлана Геннадьевна Иконникова

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес
Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

«Антихрупкость» – книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда – и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки – и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.

Нассим Николас Талеб

Деловая литература / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес