Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Когда я стал достаточно взрослым и съехал от родителей, то пообещал своей матери, что обязательно буду употреблять в пищу овощи. Но я занятой человек. И пока я чищу эту дурацкую морковку или отвариваю дряблый шпинат, то всегда удивляюсь, по какой необъяснимой причине Моряк Попай так его обожает. Я корю себя за то, что дал матери подобное обещание. У меня уходит куча времени на то, чтобы приготовить отвратительную на вкус еду.

А затем я понял, что если буду пить V8 каждый день, то смогу звонить матери за рулем и сообщать, что ем овощи – как и обещал.

Рассматриваемый сквозь призму работ, V8 не должен был конкурировать с диетической колой и капучино. Он может конкурировать с овощами! И точно так же, как молочные коктейли влегкую одержали победу над бананами и бейглами в ежедневных поездках, V8 без труда выиграл у необходимости чистить морковь, варить шпинат и выковыривать из зубов волокна сельдерея.

Команда руководителей быстро заменила рекламу, противопоставив сок V8 чистке и варке морковки в жизни занятого человека. Позднее мой посетитель сообщал, что менее чем за год продажи соков V8 увеличились в четыре раза. Конкурировать с яблочным соком нелегко. Конкурировать с сельдереем – все равно что катиться с горы на самокате. И V8 превратился в идеальный целевой бренд.

Что же случилось потом? Это поистине трагедия. Я не знаю всех внутренних нюансов, но думаю, члены команды решили пойти дальше. Подозреваю, что необходимая для выполнения работа потерялась в заботах и хлопотах. В любом случае, что-то определенно изменилось.

Так что сегодня, катя тележку по отделу с соками и напитками, вы при полной выкладке ассортимента V8 лицезреете следующую картину: V8, Spicy Hot V8, Lemon V8, Picante V8, Roasted Chicken V8, Low-sodium V8, Organic V8, V8 Splash! (изготовленный из фруктов, овощей и высокофруктозного кукурузного сиропа

), V8 V-Fusion + Tea и разные другие варианты. Почти за одну ночь компания переориентировала свой товарный ряд, снова вступив в конкуренцию с другими соками и напитками с помощью непомерно раздутого ассортимента, который только создает путаницу, а не вносит ясность. Без ясности целевого бренда покупатели обязательно спросят себя: «Какую работу выполняет V8?»[39]

Если бы Йоги Берра был еще жив, то мог бы услышать высказывание Теда Левитта о том, что покупателям нужно не сверло на четверть дюйма, а отверстие диаметром четверть дюйма, потом прочесть историю о V8 и заключить: «И опять повторяется это дежавю».

Почему?

Три заблуждения о данных, связанных с инновациями

Даже великие компании сбиваются с курса в процессе выполнения работы для своих клиентов и сосредотачиваются на выполнении работы для самих себя. По нашему опыту, подобное происходит, поскольку компании попадают в ловушку трех заблуждений:

• Заблуждение об активных и пассивных данных

• Заблуждение о поверхностном росте

• Заблуждение о подтверждающих данных

Позвольте пояснить.

1. Заблуждение об активных и пассивных данных

Когда компания – или продукт – впервые выходит на рынок, то обычно полностью погружается в контекст обнаруженной работы. Такая работа, не имеющая хорошего решения, зачастую ни с кем не конкурирует. Предпринимательскую энергию и ресурсы следует сосредоточить на понимании и решении работ клиентов. Но после того как компания или продукт оказывается на рынке, вся энергия, фокус и ресурсы направляются в иное русло.

Вспомним розничные магазины со сниженными ценами. Данная отрасль организована не вокруг работы, а вокруг продуктов и цен. Как следствие этого, за последние двадцать лет она оказалась переполненной: Walmart, Target, Kmart, Ann & Hope, Costco, Marshall's, Woolworth, Zayre, Bradlees и Caldor (и это далеко не полный перечень). Все они борются за место под солнцем не на жизнь, а на смерть. Практически никто не мог предположить, что все эти ритейлеры сумеют удержаться на ногах. Это была битва, где пленных не берут, – воплощение естественного отбора, в основе которого лежали объемы продаж. Но заранее никак невозможно было предсказать, за кем останется победа. Когда два десятилетия назад я написал «Дилемму новатора» (The Innovator's Dilemma), Kmart вырвался в лидеры. А теперь это лишь бледная тень самого себя. Как оказалось, на передний план вышли Walmart, Costco и Target. И хотя эти трое одержали победу в игре на выживание, на планете нет ни одного покупателя с необходимой для выполнения работой под названием «Мне обязательно нужно потратить сегодня два часа на шатание по магазину». Следовательно, у компаний, организованных вокруг традиционной бизнес-модели вместо клиентской работы, мало шансов преуспеть в долгосрочной перспективе. Вот поэтому все большему числу компаний приходится уходить в оборону, а не расширяться и извлекать прибыль.