Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Эти данные, как оказывается, намного громче. Они во весь голос призывают вас сконцентрироваться на них, уделить им первостепенное внимание и улучшить. Они легко поддаются анализу и оценке и служат лакмусовой бумажкой качественного исполнения менеджером своих обязанностей. Пусть это изменение едва различимо, но в перспективе оно выводит на качественно новый уровень; к тому же переход от бессистемного хаоса пассивных данных к успокаивающе конкретным активным данным дарит приятные чувства.

Но то, что кажется изменением к лучшему, на деле может оказаться ядом, если менеджеры по ошибке примут модель реальности, предлагаемую активными данными, за реальный мир[41]. Данные

всегда формируют абстрактное представление о реальности, основанное на предпосылках о том, как классифицируются неорганизованные явления реального мира. Слишком часто руководители предпочитают игнорировать сей факт: данные появляются в результате человеческой деятельности.

По мере того как данные об операциях подают громкие и внятные сигналы, руководителям проще переключиться на цифры, а не на работу, в особенности при условии увеличения числа фильтрующих слоев компании[42]. Прекрасной иллюстрацией тому служат методы обучения в бесплатных государственных американских школах, направленные на сдачу учениками обязательных тестов, так как правительство зависит от того, насколько школы отвечают определенным стандартам. Вспомните, как врачи зачастую лечат симптомы вместо того, чтобы добраться до причины заболевания. Высокое кровяное давление, к примеру, это симптом нескольких различных болезней. Но большинство лекарств для гипертоников предназначено для сбивания давления, а не излечения причины, которая его провоцирует.

Компании тоже этим занимаются. Они управляют цифрами. Подумайте о корреляции между чистой прибылью на акцию и стоимостью ваших акций на рынке. Выкуп компанией части собственных акций благотворно сказывается на размере чистой прибыли на акции, и курс акций нередко повышается. Но это совершенно не делает компанию более новаторской или эффективной. Цифры пошли вверх. И все на этом.

2. Заблуждение поверхностного роста

Когда компания крупно инвестирует в развитие отношений с клиентами, ею движет вполне естественное желание изыскать способы продавать больше продуктов уже существующим покупателям. Предельные затраты на продажу большего количества продуктов существующим клиентам незначительны, а прибыль ах какая заманчивая. Такой рост мы называем «поверхностный». Видя кругом продукты конкурентов, компании решают скопировать или приобрести их. Но при этом неизбежно все заканчивается тем, что они пытаются создать много продуктов для многих потребителей и отвлекаются от работы, которая прежде всего и принесла им успех[43]. Хуже того, попытки выполнять много работ для многих потребителей только путают последних, в итоге те нанимают неверные продукты для выполнения неверных работ, после чего в расстройстве их увольняют. В результате компании оказываются уязвимыми перед теми, кто фокусируется на одной-единственной работе и блестяще с ней справляется.

Аналогичные побудительные мотивы и логика применяются к инвестициям в производственные возможности, интеллектуальную собственность и талант. Как только эти расходы падают, появляется вынужденная необходимость «выжимать из активов по максимуму», а в случае акционеров с позицией «что вы сделали для меня в последнее время» эта необходимость давит тяжким бременем.

Показательным примером служит The New York Times. Для газеты значение имеют две категории клиентов – читатели и рекламодатели. С первыми связано огромное число работ, и The New York Times

старается выполнять все больше и больше работ для одной и той же группы клиентов. Например:

• помочь людям расслабиться в конце дня;

• сообщить читателям актуальные новости;

• помочь людям быть в курсе событий;

• помочь читателям продуктивно провести время.