Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Ваша менеджерская роль – перевести это соглашение в систему четких стандартов, по которым работает ваш бизнес, по которым производятся, упаковываются и доставляются ваши товары, по которым работают ваши сотрудники и продают ваши продавцы. Вам нужно уметь точно и бесперебойно выполнять собственные стандарты все 100 % времени и в то же время не тратить время, энергию и деньги на поиски совершенства или «отличного качества», не предусмотренного стандартами или превосходящего их. Знаю, знаю, это здорово противоречит тому, что вы читали и что слышали от всех этих благомысленных теоретиков в области креативности, лидерства и мастерства. Самые знаменитые «учебники превосходства» прославляют компании, которые сначала процветали, а потом разорились или скатились в аутсайдеры – не в последнюю очередь из-за того, что тратили ресурсы на погоню, нередко успешную, за высокими стандартами качества, не предусмотренными соглашением между компанией и клиентами, и не отвечающими основным установкам потребителей. Эти стандарты обеспечивались дорогой ценой при ничтожной рентабельности. Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше. Они выстраивают всеобъемлющую матрицу точных стандартов и соблюдают их. И не пыжатся переплюнуть свои же собственные установки. Если вы изучите и проанализируете десяток-другой успешных компаний через эту призму, то быстро убедитесь в моей правоте.

И наконец, ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без уклонений, творческих рационализаций и импровизаций. «Обеспечить» всеми средствами. Не только обучать людей (хотя обучать нужно), не только поощрять (хотя нужно и это). Заставлять.

Эта роль никому не по душе. Почти все стараются увильнуть от нее, отчаянно выдумывая обоснования своему дезертирству, пылко его оправдывая.

Увы, об этой обязанности владельца бизнеса в книгах и лекциях по теории менеджмента брешут больше, чем о любой другой. Почитав и послушав это все, рискуешь заиметь нехилый комплекс вины. Статьи, книги и семинары пронизаны сотнями пораженческих суждений типа «если вы не доверяете людям, то как они будут доверять вам», «нельзя управлять компанией, как тюрьмой», «все это устаревшие методы, которые не сработают с новым поколением» и т. д. На владельца бизнеса, которому и без того неуютно в роли цербера и очень хочется нравиться рабочим, который не понимает истинной природы отношений между нанимателем и наемником и боится давить на людей, эта шняга действует как кокаин. И не меньше кокаина опасна для него.

Беда в том, что как бы вы ни старались

все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку. Любые инвестиции потеряют в цене. Каждого клиента вы рискуете упустить в любой момент. Без принуждения все классные идеи, благородные принципы, умные маркетинговые стратегии теряют силу.

Глава 19

«Но мой бизнес совсем не такой…»

Мысль дня: Каждое утро все дураки, которых ты знаешь, собираются вместе и составляют планы, как сделать твою жизнь еще труднее.

У каждого, кто не может прибыльно управлять бизнесом по моделям, обсуждаемым в этой книге, или не использует выигрышные маркетинговые стратегии, которые я представляю в других книгах из серии «Без дураков», найдется этому свое оправдание. У таких бегство от реальности нередко начинается со вступления «Я с вами полностью согласен» и всегда включает в себя фразу «Но мой бизнес – совсем другой».

Я слышу ее так часто, что у нас с моими клиентами и предпринимателями, приезжающими на семинары, эти слова стали своего рода дежурной шуткой. Один клиент даже подарил мне большой желтый баннер с этой идиотской формулой, чтобы я повесил его в переговорной.

Вам нужно усвоить две истины.

Первое. Нет, это не так. Ваш бизнес – не другой.

И ничей – не другой.