Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Нужно, чтобы все ключевые должности в вашем бизнесе были «хорошими местами». Любая работа, на которой вашим людям приходится контактировать с клиентами, должна быть по-настоящему завидной. Платите больше среднего, стирайте униформу за счет фирмы, создайте хорошую рабочую атмосферу, назначьте ощутимые бонусы за выполнение правил, за результативность и за достижения, а также поощряйте спонтанно, неожиданно и разнообразно. Создавайте рабочие места, на которых действительно хочется работать и которых приличные люди не захотят лишиться.

Зачем это нужно делать?

Не ради великодушия. Не чтобы нравиться. Не чая наград.

А чтобы работники боялись вашего кровавого топора, а вы без колебаний рубили головы, когда нужно.

Глава 23

Исключение из правил

Никогда не ешь в заведении под названием «У мамочки». Не играй в карты с парнем по прозвищу Тертый и не спи с женщиной, у которой тараканов в голове больше, чем у тебя.

Нельсон Олгрен, американский писатель

Жаль, я не знал этих правил, когда был молодым!

Дэн Кеннеди, автор этой книги

К любому бизнесмену, у которого часто обновляется персонал, время от времени приходят по-настоящему незаурядные работники: обычно они как приходят, так и уходят, но иногда задерживаются.

У одного из моих клиентов в штате пять дистанционных продажников, и каждый из них должен постоянно приносить прибыль. Одна леди работает у него в такой роли уже добрый десяток лет. Она – необыкновенный служащий. Любит свою работу. Любит хороший доход. Она благодарна за данную ей самостоятельность, за скользящий график, за минимальный контроль, за возможность самой выбирать время отпуска. Она выполняет или перевыполняет норму, которая гарантирует, что работник приносит прибыль каждую минуту рабочего времени. Более того, она с удовольствием учит уму-разуму новичков, которые появляются и исчезают за четырьмя соседними столами со скоростью пургена в кишках поносящейся утки. А чтобы остальные четверо приносили хотя бы по 70 % прибыли, которую приносит эта бесценная женщина, приходится за год нанять и уволить от 16 до 24 человек. Дверь не успевает закрываться.

И это при том, что я изрядно попотел, придумывая систему найма, которая должна отбирать двойников чудо-сотрудницы, а не просто привлекать безработных торговых представителей, и добавил к этому целых два действенных метода оценки кандидатов в ходе собеседования. Время от времени у этого клиента прибыли ползут вниз – это когда он устает нанимать и увольнять со скоростью швейной машинки, но тут уже ничего не поделаешь. Как говорится, что имеем, то имеем. Но ради нескольких миллионов годового дохода, которые приносит моему приятелю его бизнес, эту «засаду» можно и потерпеть – тем более, что без подобных «засад» не обходится ни один высокоприбыльный бизнес. И нашему герою приходится обращать менеджерские способности скорее на управление своими эмоциями по поводу получившейся чехарды, чем на управление самими этими дистанционными продажниками. Уникальной леди управлять почти не требуется, а остальными четверыми поруководить он просто не успевает.

Что касается лично меня, то я за все годы в бизнесе нанимал 56 или 57 человек на разные типы работы и на разной важности посты. Мне приходилось в разные моменты нанимать членов своей семьи, и надо сказать, что и отец, и мать оказались тоже незаурядными работниками. Оговорюсь: отменными, но не идеальными. «Отменный работник» приносит больше прибыли и меньше проблем по сравнению с остальными сотрудниками на том же самом месте. Это относительная, а не качественная характеристика. Несколько лет моим офисом управляла жена и тоже была отменным работником. А сейчас я уже пятый или шестой год счастлив с моей нынешней единственной сотрудницей – секретарем, референтом, домоправительницей и пр. в одном лице, – которая в одиночку управляется в маленьком офисе, расположенном в противоположном относительно двух моих домов конце страны. Я никогда не бываю там. Наше общение ограничивается факсом и краткими телефонными переговорами трижды в неделю, а по пятницам мне приходят аккуратные бандероли со счетами, почтой, факсами, приглашениями на встречи, чеками и т. д. Моя помощница – исключительна. Как и моя организация дела, нарушающая целый ряд железных правил, приведенных в этой книге, и прежде всего – правило всего иметь больше чем по одному.

Впрочем, бизнес у меня сейчас простой донельзя, и в нем я многое умею сам. А вот в компании Glazer-Kennedy Insider’s Circle все иначе: 19 сотрудников, два офисных здания в Балтиморе, и вице-президент, отчитывающийся перед Биллом Глейзером. Я бываю там всего раз в год, по расписанию созваниваюсь с Биллом и устранился от всякого «руководства».