Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Как консультант, время от времени обучающий владельцев бизнесов, я многие методики применяю равно и со студентами, и со своими наемными сотрудниками: провоцирую, поощряю, воодушевляю и ободряю. В нашей компании мы воспитываем у людей неуклонное стремление работать лучше и результативнее. Кроме того, я регулярно прибегаю к помощи «принципа мозговой группы» Эндрю Карнеги и Наполеона Хилла. Например, последние три года я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам всем содержание какой-нибудь знаменитой книги о бизнесе, которые покупаю я.

Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все, включая стажеров. Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции. И, разумеется, это хороший способ быстро передать информацию, которую средний человек с трудом собрал бы за несколько лет. Кроме того, это исподволь подвигает наших людей рассматривать компанию не просто как место, где они зарабатывают на жизнь, и доказывает, что учиться можно всю жизнь. Все это – элементы сознательно насаждаемой культуры познания, которую я разрабатывал для своего бизнеса с того самого дня, когда начал понимать ее силу, будучи служащим General Electric Capital в те годы, когда генеральным директором там еще был Джек Уэлч.

Мы работаем над тем, чтобы наши сотрудники осваивали оптимальный набор умений, позволяющий с готовностью отвечать на новые требования, которые несет с собой рост компании, и хорошо разбираться в ситуации. Это помогает людям вполне раскрыть собственный потенциал, а кроме того этот предпринимательский подход действует на потенциальных клиентов, тем более, что большинство наших служащих – сами работодатели, имеющие долю в компании. Я иногда полушутя-полувсерьез говорю, что если мы когда-нибудь продадим свой бизнес, то мне надо будет чем-то себя занять, так вот заседать в советах директоров у своих бывших служащих, мне кажется, как раз то, что надо: и при деле, и напрягаться особо не надо. Во всяком случае, это интересней, чем целыми днями носиться за дурацким белым шариком по зеленой лужайке.

Управляйте хаосом и чтите перемены

Когда вы растете, т. е. действительно достигаете чего-то, вас неизбежно будет окружать хаос. Что называется, не разбив яйца, омлет не приготовишь. Терпение и способность мириться с неопределенностью и зыбкостью – необходимые умения для того, кто руководит быстрорастущим бизнесом. Конечно, никто не любит хаос, мы просто лучше умеем его терпеть. Но это не все: сопротивляться переменам нет смысла – они неостановимы. Эти два обстоятельства обеспечили мне здоровую паранойю и заставили раздать другим людям все мои обязанности кроме стратегического управления и маркетинга, чтобы можно было лучше подготовить компанию к тому, что ждет за поворотом. Только не подумайте, что на работе я клюю носом в кабинете. По меньшей мере раз в день я обхожу офис и перебрасываюсь словом с каждым сотрудником: чем он занимается, как идут дела. Постоянный контакт такого рода – важный инструмент управления быстрорастущей компанией.

Еще один способ лучше уживаться с хаосом и с переменами – это систематизировать каждый процесс и наиболее удачные практики. Так можно находить лучшие решения, которые быстро выполняются, и меньше импровизировать. Наша способность решать задачи быстрее конкурентов целиком зависит от безжалостности, с которой мы стремимся к действенности и простоте, одновременно изыскивая лучшие способы делать то, чем мы занимаемся в данный момент. Мы постоянно отслеживаем несколько показателей производительности труда (привнесенные извне «нормы» оставляем обычным банкирам), чтобы оценивать, анализировать и повышать ее.

Многим кажется, что в быстроразвивающейся компании жесткая дисциплина невозможна, потому что убивает дух предпринимательства, однако это заблуждение. Дисциплина необходима. Это главнейшее условие, обеспечивающее своевременное и верное решение задач.

Нанимайте невинных и бравых, а не нытиков