Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий

В предыдущей главе мы вкратце упомянули об одном важном исследовании и теперь предлагаем заинтересованному читателю углубленный анализ его результатов. Надо сказать, оно началось при довольно необычном стечении обстоятельств. Несколько лет один из авторов книги (Павел Бабяк) консультировал семь американских компаний, в которых проводилась оценка 203 высокопоставленных корпоративных руководителей (77,8 процента мужчин и 22,2 процента женщин), отобранных для участия в различных программах повышения квалификации управленческого персонала. На каждого испытуемого Павел заполнил контрольный перечень PCL-R (см. табл. 2.1), используя исчерпывающие полевые заметки, сделанные во время личных встреч и по мере наблюдения за социальными и рабочими взаимодействиями, а также по итогам бесед с их начальниками, коллегами и подчиненными. Далее Павел пересмотрел некоторые баллы вместе со вторым автором книги Робертом Хаэром. Нам пришлось вычеркнуть из PCL-R два пункта как неприменимые в исследовании, поскольку они касались исключительно криминальных испытуемых (нарушения во время испытательного срока или освобождения и криминальная многогранность), и пропорционально распределить оставшиеся восемнадцать пунктов по шкале из двадцати пунктов с помощью стандартной процедуры, описанной в руководстве по применению перечня PCL-R[101]. Располагая этой информацией, мы уже могли оценить степень распространенности, распределение и структуру каждой психопатической черты в выборке. Важно отметить, что у нас был доступ к независимым данным о ключевых показателях эффективности и повышения квалификации управленческого персонала, предоставленным корпорациями, что и позволило определить степень и способ связи психопатии с этими переменными. (В каких случаях не следует использовать PCL-R как основу для исследований в бизнес-среде, читайте в разделе «За кулисами: неправильное измерение “корпоративной психопатии”» в конце главы

.)

СФЕРЫ КОМПЕТЕНЦИИ

Хотя используемые в упомянутых семи компаниях оценочные инструменты несколько разнились по формату и формулировке отдельных пунктов, все они включали одни и те же выходные параметры, типичные в те времена для определения лидерства. Эти пункты отражали шесть общих областей компетенции в сфере управления.

1. Навыки общения:

подготовка презентаций, составление отчетов / писем, представление компании в публичных кругах, обучение людей.

2. Креативность / инновации: способность генерировать новые, свежие идеи (креативность) и (или) выводить их на рынок (инновации).

3. Стратегическое мышление: умение видеть общую картину, концептуализация идей, постановка долгосрочных целей.

4. Лидерские навыки: принятие решений, устранение проблем, урегулирование вопросов без чьих-либо указаний и директив, честность и принципиальность.

5. Стиль управления:

способность эффективно использовать людей для достижения поставленных целей, решение кадровых вопросов, внимательность к людям, в том числе в вопросах многообразия рабочей силы; умение делегировать задачи и создавать команды.

6. Командный игрок: способность ладить с членами команды и работать в междисциплинарных командах, умение сотрудничать, готовность делиться информацией с командой и доверять ее членам, информирование сотрудников о ходе дел, готовность идти на компромисс.

По каждому из шести параметров участникам исследования выставлялся средний балл, далее распределяемый по трем категориям: высшая (сильный лидер в компетенции), средняя (компетенция нуждается в некоторых улучшениях), низкая (пробел в этой области; требуется тренинг или коучинг). Трем перечисленным категориям соответственно были присвоены номера – 3, 2 и 1.

Большинство крупных организаций используют формальные ежегодные оценки эффективности лидеров для выработки рекомендаций относительно необходимости тренингов и развития управленческого персонала. Чаще всего такая оценка проводится по пятибалльной шкале, где 5 баллов – намного превосходит ожидания, а 1 балл – гораздо ниже ожиданий. Факторный анализ шести сфер компетенции плюс оценка эффективности по результатам аттестации выявили два очевидных фактора, или групповые категории.

1. Харизма / представительский стиль. В эту группу вошли первые три вышеперечисленные сферы компетенции: навыки общения, креативность / инновации и стратегическое мышление.

2. Ответственность / эффективность. Эта группа составлена из трех остальных сфер компетенции: лидерские навыки, стиль управления, командный игрок плюс оценка эффективности по результатам служебной аттестации.