10 шагов к первому миллиону. По этой системе 300 предпринимателей создали за год компании с семизначным доходом

Я видел, как компании совершают очевидные ошибки после покупки бизнеса. Самая большая из них – трата денег на «профессионализацию» бизнеса. Когда для «профессионализации» высокоприбыльного бизнеса привлекают дорогостоящих руководителей, рассказывающих о старых формах маркетинга, ваша быстрорастущая компания может замедлить темпы развития. Я не раз видел, как это происходило, когда новые владельцы полностью игнорировали процесс, который я использовал для складывания колоды и привлечения аудитории (процесс, о котором вы узнали из этой книги). Деньги, которые раньше шли на формирование аудитории и взаимодействие с ней, вместо этого шли на рекламу в журналах и зарплату руководителям. Деньги, которые раньше шли на разработку продукта, пошли на выплату сумасшедшей зарплаты старому менеджеру по продажам с нулевыми способностями. Я не говорю, что любой из этих вариантов плох по своей сути, – в зависимости от компании, они могут быть именно тем, что ей нужно. Но это отражает, насколько уязвимы большие, устоявшиеся, хорошо капитализированные компании перед маленькими проворными организациями, использующими современные стратегии маркетинга. Большие компании не способны играть в ту же игру, что и малые. Делать маленькие вещи хорошо

обычно приносит больший успех, чем то, что часто делают старые, устоявшиеся компании: делать большие вещи плохо.

Это не то, на что крупные компании спокойно реагируют. Например, на третий год работы в Sheer Strength мы с Мэттом стали спонсорами крупного шоу по бодибилдингу. Когда мы приехали туда, оказалось, что наш онлайн-маркетинг, ориентированный на аудиторию, работает на ура. О нас говорили на шоу. Посетители все время говорили: «Я вижу вас повсюду! Вы на Amazon. Вы на Facebook». Все они хотели пообщаться с компанией, которой управляли два тощих паренька со Среднего Запада. Хотя те сами были в восторге от других огромных корпораций на выставке.

Мы сделали эти смешные футболки, которые раздавали: «Я купил на Amazon несколько добавок, и теперь я выгляжу вот так». Они пользовались большим успехом у всех, кроме представителей крупных компаний. Дело дошло до конфликта. «Именно такие люди, как вы, разрушают индустрию добавок, продавая их через интернет, а не в розничных магазинах», – эту фразу мы слышали часто.

И это лишь доказывало то, что наш подход работает. Мы побеждали больших парней в игре, в которую они даже не были готовы играть. И поскольку эти крупные компании не были готовы играть в новую игру, у нас было преимущество в том, как построен наш бизнес. Большинство крупных компаний совершенно не умеют ориентироваться на конкретную аудиторию и давать ей то, что она хочет. Они просто недостаточно гибкие, чтобы быть в состоянии сделать это.

Попытка встроить медленную машину большого бизнеса в такую быстро развивающуюся отрасль, как электронная коммерция, обычно приводит к пустой трате большого количества денег. Например, один из покупателей, которому я продал свою компанию, приобрел ее только в качестве рычага для запуска кучи других брендов. Они хотели стать Procter & Gamble для Amazon. И купили мой бизнес в качестве примера того, как хорошо масштабироваться, чтобы создать огромную инфраструктуру, направленную на воспроизведение стиля бизнеса, который я построил.

Поначалу я был польщен тем, что они рассматривали мою компанию как пример, которому хотели бы следовать. Это много значило для меня – настолько много, что после продажи я остался в компании и консультировал их в течение года. Во время наших еженедельных совещаний я каждый раз говорил им одно и то же: «Вы потерялись в масштабах и тиражировании. Вы мыслите слишком масштабно. Вы не внедряете ничего из того, что создало эту компанию».

Они полностью игнорировали мои слова. Не могли увидеть ситуацию по-моему, потому что могли мыслить только по-крупному. В результате они потеряли миллионы долларов инвестиций, пытаясь быстро масштабироваться, не имея никакой конкретики. Я видел, как это происходит снова и снова, и не только с моими собственными компаниями, которые продал. Видел приобретения старых богатых бизнесменов, которые буквально пытались купить скорость и динамику интернет-бизнеса. Они с самого начала были обречены на неудачу. Невозможно поддерживать импульс того, кто думает о малом, если все, что вы можете делать, это думать о большом.

Из этого я понял, насколько эффективна стратегия, описанная в этой книге, и насколько уязвимы крупные компании. Чем быстрее они потеряют связь со своими клиентами, тем быстрее выйдут из бизнеса. Карты в ваших руках, а не у них.

Когда пора продавать компанию?