100 ключевых моделей и концепций управления

• Рейтинг «Самых привлекательных компаний в мире» (World’s Most Admired Companies) от CNN/Fortune составляется на основе интервью с руководителями и аналитиками о том, что они думают об управлении персоналом в компании, качестве руководства, социальной ответственности, инновациях, продуктах, управлении активами, финансах, долгосрочной стоимости акций и общей эффективности.

• Рейтинг RepTrak от компании Reputation Institute оценивает восприятие продуктов компании, инноваций, производительности, социальной ответственности, рабочих мест и управления.

• Исследование уровня доверия Edelman Trust Barometer оценивает, насколько население доверяет лидерам бизнеса и госуправления в решении проблем, применении этических и моральных норм и стандартов и как оценивает уровень прозрачности.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Потенциальный разрыв между восприятием компании сотрудниками и восприятием со стороны вызывает следующие вопросы: можно ли объяснить этот разрыв исключительно символизмом, коммуникациями и поведением, которые присущи компании? Насколько она готова и способна сузить этот разрыв? Профессор Грэм Даулинг в своей книге «Репутация фирмы»[54] (Creating Corporate Reputations, 2002) предлагает сосредоточиться на двух несоответствиях в представлении о компании: разрыве между официальной политикой и восприятием сотрудников; разрыве между представлением о компании сотрудников и внешних оценщиков.

КОММЕНТАРИИ

В процессе любой коммуникации с заинтересованными лицами полезно знать, что они о вас думают. С момента публикации основополагающей работы Биркигта и Штадлера многие авторы пытались расширить и изменить эту модель, преимущественно в сферах корпоративной коммуникации и управления репутацией. Все эти подходы помогают понять восприятие заинтересованных лиц и управлять им. К сожалению, ученые и консультанты так и не сошлись во мнении, от чего зависит имидж (или репутация) компании, не говоря уже о том, как его измерить. В модели Биркигта и Штадлера не всегда очевидна разница между символизмом, коммуникацией и поведением. Более того, в большинстве моделей корпоративной коммуникации и репутации так и остается не раскрытым сложное понятие корпоративной идентичности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Balmer, J., Greyser, S. (2011) Revealing the Corporation: Perspectives on Identity, Image, Reputation, Corporate Branding and Corporate Level Marketing, 2nd ed., London, Routledge.

Birkigt, K., Stadler, M. M., Funck, H. J. (1986) Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, Landsberg am Lech, Verlag Moderne Industrie.

Cornelissen, J. (2011) Corporate Communication — A Guide to Theory and Practice, 3rd ed., London, Sage.

МОДЕЛЬ 58. Управление бизнес-процессами: Майкл Хаммер (1990)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может повысить свою конкурентоспособность?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Теория управления бизнес-процессами, или их улучшения, была создана и популяризирована в качестве концепции реинжиниринга бизнес-процессов профессором Майклом Хаммером в начале 1990-х. Это стратегия управления, которая сосредоточена на анализе и создании рабочих процессов в рамках деятельности компании. Концепция призвана помочь организациям радикально пересмотреть свои бизнес-процессы и значительно улучшить обслуживание потребителей, снизить операционные издержки, стать конкурентоспособными на мировом уровне. Считается, что концепция реинжиниринга бизнес-процессов уходит корнями в тейлоризм 1920-х, а также основана на теории всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) и методологии «Шесть сигм» (Six Sigma) 1980-х.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов направлена на то, чтобы помочь компаниям пересмотреть свою структуру, сосредоточившись на изначальной организации своих бизнес-процессов. Отправная точка реинжиниринга — оценка миссии компании, ее стратегических целей и потребностей клиентов. Основные вопросы на данном этапе: есть ли необходимость в корректировке миссии? Соответствуют ли стратегические цели компании ее миссии? Каков потребитель продуктов компании? Кроме того, полезно проанализировать бизнес-процессы компании по принципу «а что если»: что если бы у вас было еще 75 процентов ресурсов на выполнение этой задачи? Что если попробовать выполнить ту же работу, но при этом сократить издержки на 80 процентов? Компания может выяснить, что в своей деятельности она руководствуется сомнительными допущениями, особенно в том, что касается желаний и потребностей клиентов. Только пересмотрев свою позицию относительно того, что ей следует делать, она может решать, какие действия будут оптимальными.

РЕЗУЛЬТАТЫ