100 ключевых моделей и концепций управления

При серьезной перестройке бизнес-процессов в организации (а не просто небольшом их изменении) нужно сильное руководство для управления процессом перехода. Как правило, меры по улучшению бизнес-процессов отмечаются в компаниях ИТ-сектора, например при выборе и внедрении систем по планированию и управлению ресурсами предприятия (ERP).

КОММЕНТАРИИ

Во многих компаниях под предлогом реинжиниринга было проведено серьезное сокращение персонала, хотя эта мера отнюдь не была главной для сторонников концепции. После этого реинжиниринг фактически начали считать синонимом оптимизации штата. Часто реинжиниринг бизнес-процессов не оправдывал надежд. Многие были убеждены, что это просто новое модное название хорошо всем известных идей. Самая частая критика в адрес концепции заключается в ее концентрации на производительности и технологиях и невнимании к людям в организациях, которые подвергаются реструктуризации.

После первой волны популярности в начале 1990-х концепция реинжиниринга бизнес-процессов подверглась серьезной критике за то, что в ней мало внимания уделяется человеческому фактору, и постепенно ажиотаж по ее поводу начал угасать. Но с того момента утвердился подход, при котором анализ бизнес-процессов оказывается отправной точкой в реструктуризации компании, а также является стандартной частью моделей по управлению изменениями — хотя сейчас он и не столь радикален, как изначально. В XXI веке в корпоративном мире огромную важность приобрела концепция управления бизнес-процессами. Можно считать, что концепция реинжиниринга бизнес-процессов 1990-х была ее предшественницей, поскольку основная цель новой концепции заключается в повышении эффективности работы на основе информационных технологий. Сегодня концепция управления бизнес-процессами, как и ее предшественница, подвергается критике из-за фокуса на технологиях и недостаточном внимании к людям при внедрении изменений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Hammer, M., Champy, J. (2003) Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[55], New York, HarperCollins.

Jeston, J., Nelis, J. (2008) Business Process Management

, Burlington, Elsevier.

McDonald, M. (2010) Improving Business Processes, Boston, Harvard Business School Press.

МОДЕЛЬ 59. Система сбалансированных показателей: Роберт Каплан и Дэвид Нортон (1992)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Система сбалансированных показателей (ССП) была разработана в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в качестве системы управления, в которой традиционные учетные финансовые показатели дополнены стратегическими нефинансовыми данными. Это обеспечивало руководству компании более полное и сбалансированное представление о ее эффективности. Это система стратегического планирования и управления, применение которой помогает соотнести деятельность компании с ее видением и стратегическими целями, улучшить процессы внутренней и внешней коммуникации, отслеживать организационную деятельность в свете стратегических целей. В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию в четырех перспективах (с четырех точек зрения), одинаково важных для достижения устойчивого успеха; разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив.

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»

2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»

3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»

4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Реализация системы сбалансированных показателей требует наличия четкого видения и стратегии развития. Кроме того, компания должна определить ключевые показатели, которые необходимо оценивать и которыми нужно управлять, по всем четырем перспективам ССП. Согласно концепции, разработанной в 1961 году Рональдом Дэниелом, ответы на четыре перечисленных вопроса считаются критическими факторами успеха (КФУ). Это элементы, необходимые для успешной реализации стратегии.