100 ключевых моделей и концепций управления

Модель предлагает менеджерам схему, которая поможет понять, на что способна их организация. Кроме того, в ней перечислен ряд лидерских черт, которые можно использовать, чтобы обрисовать карьерные перспективы для сотрудников или выбрать хорошего директора для всей организации. Однако Коллинз признает, что его исследования не обеспечили данных, которые показали бы, как именно стать лидером пятого уровня.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель объясняет, почему руководители, обладающие скромностью и силой воли, успешнее обычных крепких профессионалов. Лидеры пятого уровня помогают организациям превратиться из хороших в великие. Модель позволяет определить «калибр» руководителей, имеющихся в организации.

КОММЕНТАРИИ

Книги Джима Коллинза очень успешно продаются, но его идеи подвергаются сильной критике. Так, оппоненты отмечают, что Коллинз выражается слишком туманно и многие компании, описанные в книгах «Построенные навечно» и

«От хорошего к великому», уже не выглядят такими уж великими (например, Fannie Mae) или вообще исчезли (например, Circuit City). В книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow, 2011)[65] психолог Дэниел Канеман утверждает, что главная мысль книги «Построенные навечно» и ей подобных заключается в том, что можно выделить эффективные методы управления и что эти методы будут вознаграждены хорошими результатами. Но обе эти идеи несостоятельны. Сравнение компаний, добившихся большего или меньшего успеха, — это во многом сравнение компаний, которым повезло больше или меньше. Если серьезно задуматься о роли удачи, то устойчивые тенденции, выделенные в рамках сравнения более и менее успешных организаций, начнут вызывать у нас подозрения. Влияние фактора случайности превращает регулярные тренды в миражи.

В ответ на критику Коллинз заявил, что, перечисляя факторы, которые привели все эти компании к величию, он никогда не утверждал, будто это величие сохранится навсегда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Collins, J. C., Porras, J. I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies[66]

, New York, HarperCollins.

Collins, J. C. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t[67], New York, HarperCollins.

Collins, J. C. (2009) How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In[68], New York, HarperCollins.

МОДЕЛЬ 67. Cynefin: Дэвид Сноуден и Мэри Бун (2007)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как улучшить принятие решений в организации?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Дэвид Сноуден, исследователь в области управления знаниями, выбрал валлийское слово cynefin (читается как «куневин»), которое означает «среда обитания» или «место», для описания эволюционной природы комплексных систем с учетом неизбежной для них неопределенности. Совместно с автором работ о менеджменте Мэри Бун он выразил это представление в виде схемы, помогающей лидерам определить контекст, в котором им необходимо действовать, и сделать лучший выбор. В каждой выделенной им области нужны разные действия. Простые и сложные контексты отражают упорядоченную вселенную, в которой заметны причинно-следственные связи, а верные ответы можно определить на основе фактов. В таких случаях задача лидера — воспринять (оценить) ситуацию, если она простая, или классифицировать, если она сложная, а затем отреагировать. Нетривиальные и хаотичные контексты относятся к беспорядочным — здесь нет явных причинно-следственных связей и движение вперед происходит в зависимости от возникающих паттернов. Задача лидера в том, чтобы прозондировать нетривиальную ситуацию или действовать в хаотичной ситуации, прежде чем выработать последовательность ответных действий.

Упорядоченный мир — мир менеджмента, основанного на фактах, с использованием данных и моделей. Беспорядочный мир — мир менеджмента, основанного на паттернах, который полагается на сотрудничество. Пятый вариант, беспорядок, особенно трудно распознать в силу самой его природы. Чтобы выйти из этого контекста, необходимо разбить ситуацию на составные части и приписать каждую к одной из остальных четырех областей.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Сноуден и Бун предлагают «инструкцию для лидера», которая помогает принимать решения в разных контекстах (2007).

1. Простые (всё известно): действуйте быстро и просто, используйте проверенные методы.

2. Сложные (мы знаем, что чего-то не знаем): соберите экспертов, выслушайте противоречивые советы, разработайте грамотные методы.

3. Нетривиальные (мы не знаем, что именно нам неизвестно): экспериментируйте, стимулируйте взаимодействие и осуществляйте коммуникацию (например, с помощью методов для большой группы), ограничьте сложность организации, поощряйте разногласия и разнообразие, примените срочные методы.