100 ключевых моделей и концепций управления

Профессор Марита Вос разработала оценочную карту, которую можно использовать в кризисной ситуации, чтобы измерить ясность, экологичность, последовательность, оперативность, эффективность и результативность ситуативных, маркетинговых и внутренних коммуникаций, а также их организации. Подробная информация есть на сайте crisiscommunication.fi.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Теория определяет следующие последствия кризиса: репутация организации, эмоциональный эффект (эмоции заинтересованных лиц, например сочувствие или злость), а также намерения и поведение заинтересованных лиц (например, решение о покупке или действие «сарафанного радио»).

Кумбс указывает, что эффективность отклика на кризис также зависит от того, как организация справилась с докризисной фазой (какие уроки она извлекла из ошибок и успехов). С одной стороны, специфика социальных сетей ограничивает время на тщательное обдумывание кризиса, с другой — можно выиграть время в процессе подготовки, поскольку соцсети обеспечивают возможность предвидеть грядущий кризис заранее.

КОММЕНТАРИИ

Подобно теории корпоративной апологии и теории восстановления имиджа, ТСКК во многом сосредоточена на восстановлении корпоративной репутации. Однако, если говорить о стратегии отклика на кризис, в ТСКК не включены факторы, которые, возможно, стоит рассмотреть применительно к угрозе репутации: роль корпоративной культуры, роль визуальных материалов в освещении кризиса и другие аспекты, присутствующие в теории атрибуции, теории обстоятельств (основанной на идее отсутствия единственного и лучшего способа организовать корпорацию) и теории сложности (рассматривающей «черных лебедей», или неопределенность, связанную с труднопрогнозируемыми событиями).

Поскольку ТСКК — модель, осмысляющая антикризисные коммуникации на стратегическом уровне, она не дает подробных тактических инструкций. В целом она воплощает совет консультанта по PR и писателя Леонарда Саффира: «Быстрее разбирайтесь с фактами, но не торопитесь назвать виновных».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Benoit, W. L. (1997) ‘Image Restoration Discourse and Crisis Communication’, Public Relations Review, 23:2, pp. 177–186.

Coombs, W. T., Holladay, S. J. (2012) The Handbook of Crisis Communication

, Oxford, Wiley-Blackwell.

White, C. M. (2012) Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management: Leveraging Web 2.0 Technologies, Boca Raton, Taylor & Francis.

МОДЕЛЬ 66. Лидерство пятого уровня: Джим Коллинз (2001)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие лидеры превращают хорошую организацию в великую?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Консультант, исследователь и писатель Джим Коллинз выпустил несколько бестселлеров с миллионными тиражами, посвященных вопросу о том, почему одни организации успешны, а другие нет. В книге «Построенные навечно» (Built to Last, 1994) Коллинз вместе с соавтором Джерри Поррасом указывает, что прочный успех организации коррелирует с ясной концепцией развития — ключевой идеологией, где обозначены ценности и направление, а также прогнозируемое будущее, для которого предусмотрены четко описанные «большие, наглые цели» на 10–13 лет. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great, 2001) Коллинз продолжает анализ причин, по которым отдельные компании стали лучшими. Под «величием» здесь подразумеваются финансовые результаты, в несколько раз превышающие средние значения по рынку и устойчиво демонстрировавшиеся в течение достаточно долгого периода.

Коллинз обнаружил, что у великих компаний есть семь общих характеристик: правильный подбор людей; способность принять реальность; слияние страсти, амбиций и ресурсов (в соответствии с «концепцией ежа»[64]); дисциплина; использование технологий в качестве ускорителя; способность служить «маховиком» непрерывного совершенствования, а также лидерство пятого уровня, когда руководители воплощают парадоксальное сочетание глубокой личной скромности и сильной профессиональной воли.

Коллинз разработал следующую иерархию из пяти уровней.

1. Высокопрофессиональный сотрудник: вносит продуктивный вклад в дело благодаря таланту, знаниям, навыкам и стилю работы.

2. Ценный член команды: вносит вклад в достижение общих целей, эффективно работает вместе с другими в группе.

3. Компетентный менеджер: организует людей и ресурсы для эффективного и продуктивного достижения заранее поставленных целей.

4. Эффективный лидер: обеспечивает приверженность и энергичное выполнение четкой и убедительной концепции развития, добивается высоких стандартов производительности от группы.

5. Топ-менеджер: добивается исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальной комбинации скромности и профессиональной воли.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ