100 уроков лидерства А. В. Суворова для бизнеса

От немогузнаек много-много беды…

За немогузнайку офицеру арест, а штаб-офицеру от старшего штаб-офицера арест квартирный.

В свое время Суворов был широко известен своей экстравагантной борьбой с «немогузнайством». Что же это за явление такое «немогузнайство» и зачем с ним надо бороться? В армии того времени был широко распространен ответ «Не могу знать». Этот ответ служил своего рода универсальной отмазкой и способом ухода от ответственности. Не могу знать, потому что не обязан, потому что не научили, потому что я человек маленький. Подобного рода установка приводит к пассивному ожиданию в деле и на поле боя вместо активных решительных действий.

И Суворов со всей своей энергией берется за искоренение «немогузнайки» в своих войсках: берет у священника кадило и начинает выкуривать «немогузнайку» из комнаты (намек, что «немогузнайка» – дело бесовское) или берет полотенце и начинает выветривать «немогузнайку». Доподлинно не известно, были ли у Суворова за «немогузнайство» реальные наказания, но, наоборот, наиболее смекалистых и сообразительных он всегда поощрял как среди солдат, так и среди офицеров, производя их в высшие воинские звания.

Смысл этой борьбы заключается в воспитании у подчиненных ответственности и оправданной решимости. Поскольку оправдание – «я не знал» не работает, сотрудник побуждается к тому, чтобы предпринять усилия и узнать, собрать всю необходимую для выполнения задания информацию. Это стимулирует одновременно развитие инициативности как на уровне отдельного человека, так и организации в целом. А еще это усиливает деятельный потенциал, вся организация начинает шевелиться. В этой связи вспоминается практика некоторых японских компаний: если ты приходишь к руководителю с проблемой – изобрази ее наглядно на одном листе бумаги, а на другом изобрази лучшее, на твой взгляд, ее решение. Кроме того, своей борьбой с «не могу» Суворов воспитывает своих подчиненных «могу», и действительно на поле боя его чудо-богатыри могли все, ничего невозможного для них не было.

Искоренение «немогузнайства» тесно связано с развитием победного глазомера: «Увидел неприятельский лагерь, местоположение – и поздравил себя с победой!» Поэтому рекомендация здесь одна – разработайте в своей организации собственную систему искоренения «немогузнайства».

Урок 45. Самостоятельность и проактивность

Спрашиваться разрешения старших крепко запрещаю; но каждому постовому командиру в его окружности делать мятежникам самому скорый и крепкий удар, под взысканием за малую деятельность.

Это указание было дано Александром Васильевичем командирам российских опорных пунктов в Польше. Оно ярко демонстрирует важнейший аспект Суворовской управленческой системы – развитие самостоятельности («на себя надежности») подразделений и отдельных людей. И не просто самостоятельности, а самостоятельности проактивной, всегда направленной на решение ключевых задач.

И теперь-то такой подход хотя является известным (например, концепция «Каидзен» в ТПС[35]

), но до сих пор кажется мало достижимым. А во времена Суворова он и вовсе считался невероятным. «Светило» военной науки того времени прусский король Фридрих II говорил о том, что палки капрала солдат должен больше бояться, чем пули врага. У Фридриха армия была наемной, и, возможно, обходиться с ней по-другому было чрезвычайно сложно. Господствующая еще с римских времен концепция армии-машины в учении Фридриха достигла своего апогея и широко распространилась по всей Европе. То, что делал Суворов, казалось большинству его коллег диким и невозможным. Самостоятельность подразделений и отдельных людей грозила разрушением слаженному армейскому механизму.

Когда я служил в Советской армии, накануне развала СССР, нам очень часто говорили о том, что инициатива наказуема. В конечном итоге это привело к тому, что легкомоторный самолет Руста сел на Красной площади. Несмотря на то что его видели на всех радарах, никто не решился не то чтобы его сбить, а просто поднять в воздух пару истребителей и посадить на землю, – все ждали команду сверху, а где-то там наверху цепь по какой-то причине оборвалась, и команды так и не дождались. Это очень показательный пример уязвимости армии-машины. Если бы начальники расчетов ПВО были воспитаны по-суворовски, Руст не пролетел бы за границы Союза дальше одного километра.

Красота и слаженность организационного механизма вовсе не гарантируют успеха, особенно в ситуации неопределенности, которая сопутствует как современной войне, так и современному бизнесу, и только суворовская проактивная «на себя надежность» всех подразделений и отдельных сотрудников гарантирует нам успех.

Урок 46. Воспитывать «на себя надежность»