150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз

Во-первых, клиента ведут сразу несколько человек, шанс у менеджера своровать у вас клиента и всю клиентскую базу снижается. Во-вторых, бэк-офис всегда находится на месте, в то время как менеджер может уезжать на переговоры, быть в полях, на встречах, бэк всегда находится сзади и прикрывает тыл. Он плотно взаимодействует с клиентом, коммуницирует с ним, готовит ему счета. Клиент в любой момент может ему позвонить, и бэк-менеджер ответит на все его вопросы. Он ставит продукцию в доставку, следит за тем, чтобы она изготовилась – то есть выполняет всю необходимую работу по удовлетворению потребностей клиента. Это очень удобно. И в то же время освобождается этот пласт времени у менеджера, который круто продает, и он может круто продавать дальше.

4.5. Секретный инструмент, за который Сбербанк заплатил миллионы

Любое действие в компании, в том числе и продажи, нужно обязательно измерять.

Каждого менеджера в компании нужно обязательно замерять – сколько денег он принес в компанию, какая у него конверсия из поступивших заявок в деньги, сколько притаскивает новых клиентов в месяц, сколько его продаж составляет со старых клиентов, сколько с новых – все эти цифры обязательно нужно фиксировать и делать сравнительную таблицу по менеджерам, если у тебя их несколько человек. И в идеале самых слабых менеджеров, которые хуже всего притаскивают деньги, отсеивать и набирать новых.

Только в таком случае можно построить мощный, убойный отдел продаж, в котором каждый менеджер будет соревноваться с другим и притаскивать все больше-больше-больше денег в компанию. Это очень важный принцип.

Однажды на одной из сбербанковских сессий на Хакатоне задали такой вопрос: «Как Сбербанку продавать больше продуктов по кредитованию малого бизнеса?» Тендер выиграла крутая аналитическая компания – с дашбордами, сложными аналитическими системами и так далее. Они обрабатывали работу Сбербанка целый месяц. Собрали все показатели – погода, курс доллара, настроение шефа, пульс секретарши, в общем тысячи-тысячи параметров. Собрали просто огромнейший массив данных на 300 Тб. Когда пришло время давать заключение, решение, которое предложила аналитическая компания, было настолько простым, что удивило всех. Они сказали: «Слушайте, нам, конечно, не очень удобно об этом говорить, но решение тут достаточно простое – лейте заявки, лейте трафик на тех, кто лучше продает. Отдавайте звонки самым лучшим, самым эффективным менеджерам».

Сделав это, Сбербанк увеличил продажи своих кредитных продуктов в три раза.

Забудь про коммунизм в компании. Очень часто нам хочется распределить заявки – сначала Пете, потом Ване, потом Мише, потом Степе, потом еще кому-то – забудь про это.

Тот, кто лучше продает, кто лучше конвертирует из заявки в деньги, – тот и получает заявки.

Вот это справедливо, правильно и работает лучше всего. Не нужно пытаться сделать всех равными. Пусть менеджеры в вашем отделе продаж соревнуются друг с другом. Чем больше всяких соревновательных техник – тем интереснее. Человек вообще живет в игре. Он родился в игре и всю жизнь в ней живет. Ему интересно играть в разные игры.

Менеджеры точно такие же люди – чем больше играют в разные игры, тем интереснее и четче их продажи.

Кто больше продаст, притащит новых клиентов, продаст с квадратного метра, у кого будет клиент, который принесет больше всех денег – в общем, чем больше всяких разных игр, тем интереснее. Повесь большую панель в отделе продаж, где будут показаны результаты менеджеров, и тогда будет сразу понятно, кто продает, а кто говорит про продажи. Потому что очень часто бывает так, что менеджер рассказывает про то, какие у него классные клиенты, как он ездил на переговоры, а по факту прихода денег – у него ноль.

4.6. РОП. Ты узнаешь его по результату