36 стратагем для менеджеров

В то время шла жестокая конкурентная борьба между японскими концернами Mitsubishi и Mitsui за господство на япон ском рынке. Концерн Mitsubishi владел мыльной фабрикой, а у Mitsui таковой не было. Если Mitsui хотел тоже продавать мыло, то он зависел от импорта. Разве это не было местом для коммерческого прорыва? Фань Сюйдун быстро связался с Mitsui и предложил концерну приобрести выпущенное фирмой Yongli мыло «Красный треугольник» по более низкой, чем у фирмы Bruner, цене. Соглашение было быстро достигнуто. Мыло «Красный треугольник» за одну ночь распространили в торговой сети концерна Mitsui по всей Японии. Имея примерно такое же качество, как мыло фирмы Bruner, более дешевое китайское мыло привело к удешевлению мыла по всей Японии. В итоге фирма Bruner также должна была снизить цены. Поскольку объем продаж мыла фирмы Bruner был в Японии значительно больше, чем в Китае, это снижение цен привело к большим убыткам. Объем продаж китайского мыла составлял лишь около одной десятой объема продаж мыла фирмы Bruner. К тому же тамошняя розничная цена была немного выше, чем самая низкая цена на мыло фирмы Bruner в Китае. Поэтому убытки Фань Сюйдуна были сравнительно небольшие. И хотя в Китае фирма Bruner господствовала, в Японии, которая была для фирмы более важным рынком, она оказалась в невыгодном положении.

Фирма Bruner признала, что не может бороться одновременно на двух фронтах, и пришла к выводу, что сохранение рынка в Японии важнее, чем ее атака на Фань Сюйдуна в Китае. А потому фирма Bruner просигнализировала Фань Сюйдуну вскоре после его вступления на японский рынок, что хочет закончить продажу мыла в Китае по бросовым ценам и надеется, что Фань Сюйдун в качестве ответного шага прекратит свою деятельность в Японии. Фань Сюйдун использовал шанс и потребовал: если фирма Bruner захочет в дальнейшем изменить цену на мыло на китайском рынке, то на это нужно будет предварительно получить его согласие. Фирме Bruner не оставалось ничего другого, как согласиться.

Комментарий одного китайского автора стратагемы: «Мощная фирма Bruner определенное время высокомерно размахивала скипетром на китайском рынке и ошибочно полагала, что цыпленок Yongli рухнет под первым же ударом. Но ее смертельная атака была отброшена Фань Сюйдуном благодаря ловкому использованию стратагемы «Занять Вэй, чтобы спасти Чжао». Таким образом, каждый сильный противник имеет какое-нибудь сравнительно слабое место; если уклониться от направления его атаки и напасть на него там, это и будет основной мыслью стратагемы «Занять Вэй, чтобы спасти Чжао» (Wei 1992).

Стратагема № 4

Отдохнув, ждать утомленного врага

Стратагема выжидания; стратагема изнеможения.

Кто понимает что-нибудь в искусстве ведения войны, тот «управляет противником и не дает ему руководить собой», написано в «Трактате о военном искусстве» мастера Суня. Поэтому пытаются вести себя, как заяц по отношению к ежу в сказке братьев Гримм: нос находится спереди и при наилучшем расположении духа ведет свою игру с утомленным противником.

«Не пытаться быть первым под небесами», – советовал легендарный китайский философ Лао-цзы (ок. VII в. до н. э.). В этом смысле в экономиче ской конкурентной борьбе использование стратагемы № 4 применительно к производству рискованной новой продукции может состоять в том, что конкурента пропускают вперед, чтобы лишь тогда «перейти в наступление, когда другой сделал первый выстрел (хоу фа чжи жэнь)». В то время как конкурент будет измотан налаживанием и продажей своей новой продукции, ее можно спокойно изучить и оценить положительные и отрицательные отзывы публики на нее. В результате можно разработать более прогрессивную альтернативную продукцию и с ее помощью превзойти конкурентов (Yu 1994, S. 31, 35).

Выжидание при наличии проблем в межличностных отношениях может привести к тому, что с течением времени они решатся сами собой (Chen 2, S.39).

Радиус действия стратагемы

Эту стратагему прокомментировал в одном письме ко мне от 10 мая 1989 г. тогдашний канцлер ФРГ Гельмут Коль следующими словами: «Как политику, стратагема 4 – „отдохнув, ждать утомленного врага“ – кажется мне особенно достойной внимания, если она одновременно учитывает цитированное Вами мнение мудреца Хун Цзычена: „Нельзя иметь сердце, вредящее людям! Но необходимо сердце, проявляющее внимание к людям!“»

На бывшего министра нефтяной промышленности Саудовской Аравии и президента ОПЕК шейха Ямани, вероятно, жаловался один американец: на конференциях он утомляет слушателей с наи большим успехом, говоря очень тихим голосом, и повторяет одно и то же до тех пор, пока это не становится невыносимым (Yu 1994, S.30).