50 мифов о карьере. Как избавиться от стереотипов, взять курс на движение вперед и найти работу мечты

Переход в новую компанию – всегда стресс, а переход на высокую должность – стресс вдвойне. Этот стресс возникает не только у вас, как у кандидата, но и у работодателя. Выбор правильного топ-менеджера – один из важнейших вызовов для руководства компании. Успех данного процесса зависит от ряда факторов, в основном, субъективных. Многие акционеры предпочитают продвигать внутренних кандидатов, потому что руководители, долго работающие в компании, понимают ее культуру, знают причины, по которым процессы организованы тем или иным образом. Самое главное, они имеют опыт взаимодействия с собственником или советом директоров, пользуются у них уважением и обладают бо́льшим кредитом доверия, чем внешний, малоизвестный им человек, даже самый «звездный». Надо готовиться к тому, что от вас будут требовать невозможного и ожидать немедленных результатов, а оценивать вас будут совсем по иным, завышенным критериям. Очень часто со стороны ищут эксперта с новыми компетенциями для кардинальной трансформации компании. Говоря иными словами, «волшебника», который сможет сделать то, что не получилось у существующей команды. При этом обычно вся инфраструктура в виде корпоративных политик, бюджетов, устаревших технологий и информационных систем остается прежней. Новой «звезде» во многих случаях действительно приходится рассчитывать только на чудо.

Если компания вынуждена искать топ-менеджеров на внешнем рынке, значит в ней нет «скамейки запасных». Вполне вероятно, что когда вы туда придете, встретите «выжженную пустыню», где работают не очень компетентные люди, демотивированные тем, что на руководящую роль продвинули не кого-то из них, а взяли варяга со стороны. В этой ситуации возможны тихий саботаж или громкие протесты в виде отказа выполнять распоряжения, демонстративных уходов на больничный или даже увольнений. Одна из моих коллег пришла на должность федерального директора по персоналу в очень крупную компанию. В ее подчинении оказались региональные директора по персоналу из разных российских городов. Одна из таких директоров, отвечавшая за Москву, была настолько недовольна эти назначением, что обсуждала его в негативном свете во внутренних корпоративных чатах с членами своей команды и открыто заявляла, что будет вести себя так, как считает нужным, и не будет подчиняться новому руководителю. В качестве вызова она, например, ушла с работы на целый день, чтобы присутствовать на какой-то конференции, несмотря на то что должна была согласовать свое отсутствие с начальницей. Когда ее отсутствие обнаружили, она, вместо того чтобы признать вину, взяла липовый больничный и скрывалась от возмездия дома. В итоге ее, конечно, уволили, так как моя коллега имела полную поддержку от СЕО компании и карт-бланш на замену неэффективных членов старой команды. Однако не всем так везет. Иногда, придя в новую компанию, человек не имеет возможности избавиться от токсичных деструктивных подчиненных и не может взять на их место эффективных и мотивированных коллег. Поэтому каким бы квалифицированным и осознанным ни был новый руководитель, он ничего не сможет сделать, если против него будет бороться собственная команда.

К формированию новой команды надо подходить взвешенно и помнить, что компетентный лидер должен уметь работать с любыми коллегами (конечно, кроме откровенных жуликов и лентяев, от которых надо сразу избавляться). Если немедленно и полностью убрать старую команду, чтобы построить свою собственную «с нуля», могут возникнуть проблемы в бизнесе. У меня в практике, к сожалению, был подобный грустный опыт, которым я уже делилась в своей первой книге «HR как он есть». В одной из компаний, где я работала, новый СЕО захотел полностью заменить существующую команду на специалистов мирового уровня, лучших в своем функциональном направлении. Я активно взялась за подбор. CFO был из компании Mars, известной своим эффективным менеджментом, директор по закупкам – из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka (ведущих мировых ритейлеров). IT-директор – из крупной европейской компании, успешно внедрившей SAP, директор по логистике – из «Магнита». А я – из METRO C&C. Каждый руководитель по отдельности был очень опытным и заслуженным, но эффективной совместной работы так и не получилось.