50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

«Великие лидеры не имели дара предвидения… Они не отличались большей смелостью, большей готовностью рисковать или способностью предсказывать события. Но в отличие от своих конкурентов, они были более дисциплинированы, реалистичны и параноидально относились к своей безопасности».

«Сама по себе инновация, вопреки нашим ожиданиям, не является козырной картой. Здесь важнее умение оценить возможности этой инновации, креативный подход и дисциплина».

Краткое содержание

Величие компании измеряется не тем, насколько она может расшириться в хорошие времена, а тем, способна ли она выстоять во время кризисов и создать для себя долгосрочное будущее.

В том же ключе

К. Кристенсен «Дилемма инноватора»

Д. Кей «Obliquity»

Э. Рис «Бизнес с нуля»

Джим Коллинз

В 2001 году Джим Коллинз был известен как автор двух бестселлеров – «Построенные навечно» (1994) и «От хорошего к великому» (1999), – в которых, как казалось, было сказано все, что только можно, об успехе в бизнесе. Затем рухнул фондовый рынок, захваченные террористами самолеты врезались в башни Всемирного торгового центра, началась война в Ираке и так далее. Динамичные 1990-е сменила геополитическая неопределенность, а постоянные технологические изменения то и дело выбивали почву из-под компаний и общества.

Коллинз вместе с командой исследователей начал изучать происходящие перемены и то, как на них реагируют компании. Он задавался вопросом, как во времена, когда, кажется, мир летит в преисподнюю, некоторым компаниям удается процветать? Коллинз провел девятилетнее исследование, целью которого было выявить 10 ключевых компаний, которым за последние 15 лет удалось улучшить свои показатели минимум в 10 раз. Например, авиакомпания Southwest Airlines в период между 1972 и 2002 годами превратилась в огромную высокодоходную компанию, несмотря на рост цен на нефть, отмену регулирования, забастовки, экономический кризис и угрозу терроризма. Исторически сложилось, что авиаперевозки являются весьма непостоянным низкомаржинальным бизнесом. Как же, несмотря на это, Southwest смогла добиться успеха?

Каждой великой компании Коллинз нашел в пару очень похожую компанию, существовавшую в тот же период и имевшую примерно те же возможности в той же индустрии, однако не сумевшую воспользоваться ими по максимуму, в результате чего она либо разорилась, либо была поглощена. Например, Intel и AMD, Microsoft и Apple (прогресс которой начался лишь после 2000), Southwest Airlines и Pacidic Southwest Airlines, Stryker и United States Surgical Corporation (USSC).

Хотя книга «Великие по собственному выбору» не стала такой популярной, как более ранние работы Коллинза, в действительности она является наиболее увлекательной. В конце концов, кто угодно может казаться «великим», когда обстоятельства складываются наилучшим образом и удача сопутствует ему. Но лишь в тяжелые времена люди и компании раскрываются по-настоящему.

Фанатичная дисциплина

Коллинз начинает свою книгу с небольшой зарисовки, посвященной гонке на Южном полюсе в начале ХХ века между норвежцем Руалем Амундсеном и англичанином Робертом Скоттом. Амундсен отличался собранностью, дисциплинированностью и обязательно продумывал все свои действия с точки зрения безопасности. Каждый день он фанатично проходил заданное число миль (от 21 до 32 км) и не изменял этого порядка ни в ужасную погоду, ни в хорошую, когда мог бы пройти больше. Скотт, напротив, вел своих людей на дальние расстояния, если погода благоприятствовала этому, и разбивал лагерь, если она становилась слишком свирепой. Благодаря своей стратеги Амундсен ежедневно проходил гораздо большие расстояния, чем Скотт, и с легкостью выиграл эту гонку; Скотт же скончался во время обратного пути.

Этот пример хорошо иллюстрирует то, как десяти отобранным Коллинзом компаниям удалось добиться успеха. Он пишет о производителе медицинского оборудования и инструментов Stryker, которая под предводительством Джона Брауна в течение 20 лет последовательно воплощала в жизнь свою цель – увеличение чистого дохода на 20 % ежегодно. На быстрорастущем рынке оборудования Браун имел возможность получать более высокие показатели роста в некоторые годы, однако он верил, что залог стабильности компании – в постоянстве. Его конкурент USSC действовала суперагрессивно, стремясь к максимальным результатам, которых она только могла добиться. Но в середине 1990-х годов падение спроса и ужесточение конкуренции на рынке начало топить USSC. К 1998 году она перестала существовать в качестве публичной компании (ее поглотила Tyco), в то время как Stryker продолжала расти.